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而且，由于他使下属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
3.做领导切不可“偏向”
对所有的员工一视同仁是身为领导必须具备的基本素质。
在团队里面，作为领导不要总是让你的某一个或几个员工做同一项工作，也就是说不要总是把比较难的或者有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给那些你认为工作能力不太强的员工。
前者会让你眼中优秀的员工筋疲力尽，产生不满情绪，后者会使你眼中表现差的员工的积极性受到打击，觉得自己得不到重用。
你要做的是让你的每一位员工都有机会去尝试那些有趣、有挑战性的工作，哪怕这些工作可能是额外的。
只有这样，你才能使你的员工都有机会去充分发挥自己的知识和技能，锻炼自己，员工们也会在这样一种氛围中得到益处。
一旦领导已经把工作分配下去而且你的员工已经把你分配的任务做完了，那就没法补救，也没有必要补救。
但是，你刚刚分配下的任务却可以改变，当然，如果这样做并不会影响你的团队工作进度的话。
最好的做法是预防，也就是说领导可以在平时对你团队里的每一位员工进行评价，明确他们之间的优势和劣势。
正如在一个足球队中，不能每个人都当守门员一样，在一个团队里，不会每个人都掌握相同的技巧。
一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技巧和技能，或者说需要一系列具有不同性格或特殊爱好的人。
按英国学者贝宾的团队角色清单，一个团队里应当有总裁、造型师、生产者、监测评估者、资源调查者、公司工作人员、团队工作人员、猎手等八种人才。
分析你的员工：如果他富于创造性，很有思想，经常能提出一些建议，但是可能不注重细节问题，那么他就是一个生产者，需要你的激励和引导，才能最大限度地发挥他的能力，监测评估者进行检查工作，并且指出工作中的错误，他擅长分析，而不是创造；如果一个队员性格外向，有魅力，那么他可以做一个资源调查者；如果一个队员在团队里受人喜欢和欢迎，能够通过鼓励、理解、支持让每一个人前进，那么他属于团队工作人员。
同时，团队还需要猎手，他可以对任务严格跟踪调查，保证任务的完成，但是可能不会受人欢迎。
作为一个管理者，你必须明白你的团队的每个成员适合于担当什么样的角色。
团队成员是聚集在一起组成的一个集体，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。
团队的输赢是团队中每一个人的输赢。
只有对你的团队成员的优势和劣势有明确的理解和把握，你才能恰当地分配工作任务。
领导对员工的现有工作任务做一次评估，监测一下你过去的分工是否均衡。
主要是看看大部分员工的工作任务是不是在相同的标准上，不同专业的人员和不同层次的员工是否承担了与他的特点相同的工作。
员工之间任务的繁重程度相差是否合理，每一个员工的工作量是否大体相等，难度又是怎样，上述因素和员工的工资标准是否相当等等。
若发现过去的工作分配不太恰当，就要找出原因，慢慢改正。
公平和公正是员工对领导最大的期望。
你必须在员工面前不“偏向”
，才能换取他们对你的信任。
领导必须克服自己的喜好，公平地对待每一名员工。
4.要有在下属面前认错的勇气
领导也是人，难免会犯或这或那的错误。
领导犯错之后，就有一个如何对待错误的问题。
有的领导千方百计地掩饰自己所犯的错误，以维护自己在员工心目中的威信，有的领导则把自己所犯的错误往员工身上推，企图混淆视听。
可是真相总有大白的一天，这时，领导将何去何从呢？聪明的领导在犯错之后，总是主动在下属面前承认错误，他们反而因坦诚得到了更高的威信。
美国著名的戴尔电脑公司总裁迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。
戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。
不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。
这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”
赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。
戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。
下属对“极度内向”
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