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每个人都多做一个客户，对客户好一点，让成本减少一点就可以了。
2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的200％，赚3元就超过了300％……”
马云不仅在公司等大目标上和公司员工进行“打赌”
，而且他还和员工利用业绩“打赌”
，以此来激励员工。
马云曾经和一位业务员打赌:如果业务员能够实现自己的销售额———在2004年实现一年1000万元的销售额，要知道这个销售额相当于他在2003年的3倍；这还没有完，老客户续约保持率要达到80％以上，马云请他去世界上随便哪一个城市度假；如果没有完成任务，这位员工就要在杭州最冷的时候，脱光衣服跳西湖。
结果，在马云的激励之下，这位员工完成了全年1000万元的销售额，成为“年度销售冠军”
，但是，可惜的是，功亏一篑，在“老客户续约保持率达到80％以上”
这个条件上仅仅差了1个百分点。
愿赌服输，在杭州最冷的时候，在阿里巴巴员工的欢呼声中，那名员工脱掉衣服跳入了西湖。
不过，马云为了奖励这位员工，还是请他到他愿意到的城市度假。
和这样的领导在一起，阿里巴巴的员工怎么能不全身都充满干劲呢?
作为管理者，都希望自己的员工能够积极主动地去工作，为企业创造更多更高的效益。
有人说，员工尚未发挥的积极性潜力就像被埋在地下的宝藏，需要管理者努力去挖掘，而对员工进行有效的激励，就是一把锋利的铁锹，善加利用，便可以将宝藏挖出地面，给公司带来巨大的财富和长久的利润。
尽管激励方式多种多样，但管理者最好用员工正在追求的那个目标或高于他追求的那个目标来激励他，这样做效果最好。
如果管理者不了解员工的需求，用不符合他追求的目标来激励他，那么无异于在做无用功。
理性对待员工的流失
对于管理者来说，为了稳定员工的心，减少企业损失，要尽力把人才留住，尤其是那些关键岗位上的优秀员工，不仅要留住人，还要留住他们的心。
一个企业即使再好再优秀，也会有员工离开。
如果某个员工打算独闯一片天地或跳槽到另一个自己更喜欢的企业中，那么他要求调离，恐怕想留也留不住，因为人各有志，公司不可能把某个人一辈子拴在自己的企业里，员工也有自己选择的自由。
马云拥有一个很好的团队，这个团队有着很强的凝聚力和战斗力，他们也在不断地吸纳着有用人才，但无论一个多么好的团队都不可能只进不出。
马云团队也有人员在流动，每年也会有一些员工从公司离开。
在《对话》栏目现场，主持人毫不留情地揭露马云的“老底”
，在谈到马云的团队时，主持人说:“在这样一个团队当中有这样一种不离不弃，但是当年的不离不弃今天怎么样了呢?这个事实写在我们的另外一块板上。
来，我们看一下。
在这块板子上，我们看到这样一个事实，40％老员工现在离开了公司。”
马云说:“有可能，事实上也是。
不离开才是奇怪的。
熬过了冬天的时候我们当时犯了一个很大的错误，一有钱，我们跟任何人都一样，我们得请高管。
我们得请洋人，我们得请世界五百强的副总裁。
我们请了一大堆人包括咨询师，讲起来全对，做起来全错。
你都不知道是谁错了，反正总是我们错。
所以我后来讲过，就像一个飞机引擎，波音747的引擎装在拖拉机上面，拖拉机没飞起来，反而四分五裂了。
我如果当时不进行这样的手术，可能我们公司今天就没了。
所以我们请到了很多高管，五百强中前一百名的几乎请进来的都这样，后面也有百分之三十，或百分之四十。
在最痛苦的时候，2002年、2003年开始建销售团队，我们销售团队的影响力很高的。”
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