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上司是一个企业，一个部门的最高领导者、统治者，下属的工作很多时候在性质上是为上司打工，他们对企业未来的发展走向，扩大规模等事情往往没有领导者那么热切、热情，他们除了要寻求自身的发展实现自我的人生价值外，更多的是倚仗这一份工资来维持自己的生活。
企业发展得好，他们自然高兴，但发展得不好，也未必就悲哀。
所以，他们对企业来说，是个旁观者。
旁观者因为跳出了这个圈子，所以，能够以一种比较客观，比较实际的心情和眼光来看待一件事情，他们的见解往往比当局者更有针对性。
所以，上司一定不要对下属的意见持不屑一顾，置之不理的态度，而是应该积极地吸收，取其精华，去其糟粕，根据他人的意见来修改自己的计划方案，这样，会使计划方案比以前更加完美、完善。
《邹忌讽齐王纳谏》这个历史典故相信很多人都知道：说有个叫邹忌的人，从自己的切身体会中感觉到反面意见来之不易，于是就把这个体会告诉了齐王。
齐王听后，采纳了邹忌的意见，开始纳谏。
最初，提意见的人非常多，几乎把门槛都要踏平了，后来由于国家根据人们的意见逐渐地进行改进，很大程度上已经使百姓觉得很满意了，于是提意见的人逐渐地减少，以至于到最后没有上门提意见的了。
与《邹忌讽齐王纳谏》相反的另外一个历史故事是《召公谏弥谤》，说的是召公以严厉的手段制止别人说朝廷的任何不是。
一开始，百姓因为惧于朝廷的势力，什么也不敢说。
可是三年以后，人们的忍耐达到了一定的限度，再也忍不住了，于是齐起造反，把昏庸无道的召公驱逐出了皇宫。
一正一反两个典故，讲的其实是一个道理，就是不拒绝他人的意见，拒绝与不拒绝，其结果像两个典故中所讲的一样。
对于这一点，作为领导者，的确需要仔细认真地思考一番。
智慧点评：
作为领导，需要有一种拿得起，放得下的果断精神，这种果断不是独断独行，而是在充分考虑他人的建议和意见以后，结合实际的情况，能迅速而又准确地做出决定，并付诸实践，以取得更大的成就。
钥匙的故事
DELL公司初创时期，戴尔是唯一拥有公司钥匙的人，只要他睡过头，就会在抵达公司时，看到二三十个人在门口等待，如果员工的硬币被自动贩卖机吃掉，员工们也会要向他报告，因为自动贩卖机的钥匙也是由戴尔保管的。
随着公司的规模变大，事务的繁多，戴尔终于意识到自己的错误。
最后，他做出了选择——把钥匙交给员工。
把钥匙发给应该拿钥匙的人是授权的第一步。
科维说：授权意味着什么？人们拥有巨大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。
当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。
当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。
惠普公司负责桌面电脑的经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”
授权意味着管理者必须能够有效地将权力赋予下属，让他们更加积极地参与到企业的运作和管理上来。
在这个问题上，日本松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味，他说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”
授权的作用在于：保证员工处理事务的自主权，建立有自我监督能力和团结协作能力的团队组织。
既“自我管理团队”
。
它是将一个个战略单位经过自由组合、挑选自己的成员领导、确定其操作系统和工具并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法的组织方式。
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。
领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。
随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。
另一方面部下因未获得必要信任也会失去积极性。
而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。
开始时，他的目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。
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