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四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。
对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。
既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”
所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”
的现象。
总之，一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。
而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。
被誉为“日本爱迪生”
的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正确看待冲突。
他认为：大多数公司谈到“合作”
或是“共识”
时，通常意味着埋没个人的意见。
索尼公司鼓励大家公开提出自己不同的意见，不同的意见越多越好。
因为这样形成最后的结论必然高明。
多年前盛田昭夫担任副总裁时，与当时的董事长田岛表过一次冲突。
由于盛田坚持自己的意见不让卡，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。
我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架。”
盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职，正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。
怎样制造有利的“冲突”
由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：
1.冲突合法化
激发功能性冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。
而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可采取晋升、加薪或其它强化手段。
2.结构变化引发冲突
结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合罗辑的。
使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破常规并提高冲突水平的效果。
3.巧用“可告信息源”
政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”
渠道透露给媒体。
比如，把可能任命的人的名字泄露了去。
如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察官。
但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其它离级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”
的正式讲话。
灵活自如的特点使这种方法十分流行。
如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。
要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。
吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。
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