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从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。
如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不利影响，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。
但是，老板很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”
一样的博弈过程。
企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。
是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。
如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。
一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。
海尔的人才观是“赛马不相马”
，说的并不是不需要量才而用，而是不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，以一套公正透明的人才选拔机理，用个人在工作中的实际绩效作为评价机理和评价标准。
要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方朋白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。
对于企业的分工来说，个人无法完成工作的各个工序，而是需要团队间的相互协调、配合完成。
很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。
而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。
公司只有统一薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。
科学管理之父泰勒对此有深刻地认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，便将很难在社会上找到相似收入的工作。
因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。
只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。
什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是同行业之间的薪酬比较。
比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距，让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意企业给予自己的待遇。
只有双方实现互信，才能保障共赢。
激励制度后面的信用博弈
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。
为什么呢？
激励是种典型的基于支配型关系的行为。
我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”
是因为我们要孩子去做他不想做的事，才要用糖果来“激励”
他。
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