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2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”
“神州数码”
分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”
一个握有联想的现在，一个开往联想的未来。
但是在实行“分槽喂马”
的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。
这就需要管理者对你的“千里马”
有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
企业与员工的双赢博弈
在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。
这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。
现今，许多员工对企业的“人身依附”
心理已经大大减弱。
在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”
，已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。
付出就要求回报，并不过分。
而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。
在公司和员工既“相互依赖”
又“相互争斗”
的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”
很相似。
由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。
员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？
有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。
我得给她点颜色瞧瞧。”
朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”
企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”
“不！”
朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”
企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”
朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。
一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。
你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资，但她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。
这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。
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