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保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。
如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。
寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。
好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。
因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
（4）六分表扬四分批评。
要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。
要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。
假若员工干得出色，而管理者无动于衷，干得不好管理者也毫无反应，那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。
只有当管理者对员工的所作所为作出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。
如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
当然，这还要看一个单位问题的多少、大家的成熟度如何。
但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
（5）“告一段落”
之时，与员工共同庆贺成功。
当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理工作的一门学问。
当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。
这样做，一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色；另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。
对个人的工作也可采取同样的办法。
例如，当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。
欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。
因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。
（6）反对者的意见才是珍贵的。
一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。
他选出8名大学生做实验。
先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线中的哪根线同样长？8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。
前7个人都照事前讲好的错误答案发言，而让未参与协调的那位最后发言。
连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟前面7个人的错误答案相同或近似。
按自己的观察提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。
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