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这是动员发动和统一行动的会议。
（2）现场协调。
这是一种快速有效的协调方式。
把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时，允许有关部门提要求。
这样使当事人有一种“压力感”
，感到自己部门确实没有做好工作；使其他部门也愿意“帮一把”
，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。
对于一些“扯皮太久”
、群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。
（3）结构协调。
就是通过调整组织机构、完善职责分工等办法进行协调。
对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”
问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。
“结合部”
的问题可以分为两种：一种是“协同型”
问题，这是一种“三不管”
的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成；另一种是“传递型”
问题，它需要协调上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。
可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
可以这样说，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
这里有几个方面的问题需要注意：一是预防为主，预防与解决问题相结合。
有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。
二是把问题消灭在萌芽状态。
有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。
三是从根本因素入手。
既要治标更要治本，防止不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。
四是善于“弹钢琴”
、抓关键。
细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。
一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。
五是创造性地开拓新方法。
总之，管人不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，在松与紧的平衡之间达到理想的管人效果。
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