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为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。
同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。
至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。
IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。
郭士纳给自己定了更高的股权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。
对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，其病灶就是这样的管理者在“哪些方面需要紧一点”
、“如何去紧”
的问题上犯了糊涂。
用适时的责惩和赞赏表明在原则问题上的明确立场
作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”
，有时候你也必须进行责备和惩罚。
如果你不这样做，错误的事情将会接二连三，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。
此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。
当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！
美国四星上将巴顿将军曾劝告别人，对犯错误者应该立即责备。
他的部下每逢犯错误时，他会立即让部下知道自己犯了错误。
他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些错误的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。
布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当一个主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切记“规过于私室”
。
有时候，你在责备人时很想骂人，等到经过深入的调查和了解后，发现犯错误者有自己的苦衷，那你就根本用不着再责备了。
如果你是私下责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰。
否则，你会遭受不必要的尴尬。
当一个主管在盛怒之下责备其属下时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气，为什么发那么大脾气。
生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。
在你要责备人时，你必须牢牢记住你要达到的目的。
你绝不会是为了要伤害他人、引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人知道错误，并改正错误。
责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯·艾许总结出的“三明治技巧”
，也叫“夹心饼技巧”
——先赞美肯定，再责备，最后给以鼓励和称赞。
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