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但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。
裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭。
后来的IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。
会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。
如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。
’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。
’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。
会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。
他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。
如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。
佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”
他直率的作风让整个公司都感到震颤。
佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”
对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。
IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。
一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。
尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”
开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上作出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。
旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。
司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。
它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，等等。
但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。
他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。
IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。
他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。
他不只希望变化，还希望变得快点。
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