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对于沿着这两条思路而行的任何管理方式，当然包括这两个极端在内，权责协定一无是处。
在一端，既然没有做出成果的压力，权责制自然无关痛痒；在另一端，只有完美或惩罚两种选择，管理靠的是残酷暴力。
无论处于哪一端，员工理所当然害怕权责制遭到滥用。
如今大部分组织的运作环境，都弥漫一股“开明领导”
的气氛。
开明的领导者和传统的领导人，并非只有程度上的差异而已，两者的作风乃建立于截然不同的基础之上。
传统管理者用怀疑的眼光和控制的角度来看待员工，但开明领导人则假设员工希望有所贡献，而且报酬应该与成果等量齐观。
无疑，后者与权责制的概念完全契合。
8．这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手很少人实际上“必须等待”
他人“进入状况”
。
除了最僵化的组织之外，在其他所有组织中，人人都有创新、主动改变自己和发挥领导能力的机会。
每个组织都有两种领导人：一种是职位上的领导人，另一种是态度上的领导人。
不论管理者是凭自己在组织中的地位来领导，还是靠他的道德力量来感化，领导行动都包括：
·挑战流程——寻找机会；尝试和冒险。
·激励共同远景——展望未来；感召他人。
·促成他人行动——培养合作关系；强化他人力量。
·以身作则——亲自示范；计划小型胜利。
案例一：某药剂研究公司的CEO权责协定
（1）事业焦点声明
·确保所有产品的安全性、效力与供应；
·通过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；
·尽量扩大股东价值和公司的获利能力。
（2）权责
我本人负责：
·我直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；
·影响、阐明和执行董事会的政策；
·发展、了解和实施公司的长期策略；
·确保与我们利益相关的单位和私人对我们有正面的观感；
·确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；
·发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织：
·培养我作为一个领导人和CEO的能力；
·确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法律义务；
·尽量降低董事在财务和法律上的责任。
（3）支持
·直属部属界定和尽到他们的责任与目标；
·直属部属和经理在组织中贯彻有效的团队工作方式；
·直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；
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