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的古老控制游戏。
在这种组织中，信息被当做抓获的工具，操纵成了管理策略，后果是任意决定的，员工不知道、也不可能知道“老板要什么”
。
权责制对这种组织的吸引力和它的可行性一样稀少。
我们经常听到员工（任何层级）抱怨自己的决策空间太小；但在此同时，他对自己负责的领域显然也缺乏理解和承诺。
有的员工不够成熟，不知道（或不关心）组织的方向，对整个组织缺乏责任感，或对自己负责的领域缺乏明确的认识，授权给这种员工，又能使企业得到什么好处呢。
“我不知道他们要什么”
，往往暴露出永远错在别人的被害者心态。
鱼与熊掌不可兼得，你不能既要授权，又不想负责。
6．我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为
这句话暴露出认知方面的毛病。
一群献身教育的校长们，他们对自己角色的描述是：“保证所有学生实现人生全部潜能。”
不言可喻，父母和学生本人对这个结果也有（相当大的）责任。
这样高层次的成果，严重超出了校长的影响范围。
它无边无际，缺乏可以付诸行动的着力点。
认知错误会导致无力感，继而培养出一种“我只能尽力而为”
的模糊态度。
陈义过高的权责声明，不管动机多么崇高，表面上好像是很积极进取，却与任何现实情况无关。
权责声明需要更具体的描述，具有显著性和挑战性，并且要有足够的清晰度，足以集中精力和指导行动。
至于校长的权责，更贴切的描述应该是：“保证学生所受的教育能够诱导和激发他们发展人生全部的潜能。”
这样的权责，仍然是一个复杂和具挑战性的权责；这样的成果，也是校长本人能够显著影响和企及的成果。
权责制与授权共存共荣，同时权责制令策略不可或缺。
有策略，才能接受资源稀有的现实。
个人与组织的力量有限，诸如“保证所有学生实现人生全部潜能”
，或“满足客户一切需求”
之类的冠冕堂皇、企图心旺盛的声明，根本就缺乏焦点。
那不是策略，而是打扮成策略的样子，骨子里却还是漫无边际、理想主义式的思维。
除非你想练习分身术，否则尽最大力量同时追逐两只兔子，是一个毫无希望和令人沮丧的经验。
最后，两只兔子都会逃跑，而追兔子的人则可以理直气壮地放弃努力。
只有基于明确的策略，采取务实的观点，否则责任人无法负责。
至于明确的策略，指的是决定有所为和有所不为——也就是决定追逐哪一只和放过哪一只兔子。
7．权责制是老板用来整我的工具
说这句话的员工，担心权责协定是一个陷阱：我答应得越多，他们对我的期待越高；我允诺的任何事情，日后都可能成为攻击我的口实。
这种恐惧，是古老、传统管理方式最丑陋的一面，至今仍可以在一些组织中看到。
传统管理方式走两个极端：
一个是不重视成果，最重要的是准时上班，与上司保持良好的关系，处处循规蹈矩，时时摆出一副忙得不可开交的样子。
最恶劣的官僚体制莫过于此。
另一个极端是威权式的老板，任何成果只要未达到百分百完美的境界，就视同有待惩戒的失误。
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