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借口
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许多组织热烈拥抱权责制的概念，员工和管理者迫不及待地用权责协定来界定角色与预期的成果。
然而，有些例子却显示组织文化或某些人的心态还不能接受这种程度的允诺。
抗拒权责制的心理，往往从下列几种狡辩式的借口中浮现出来：
除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责；
我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获；
我没有时间（资源、人、精力等等）搞这个，我们这儿事情变化太快了；
违背诺言的事情天天发生，没什么大不了的；
我不知道老板要什么，所以我无法负责；
我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为；
权责制是老板用来整我的工具；
这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手。
抗拒可能出于个人的恐惧心理，也可能是机能失调的公司文化所引起的合理与明智的反应。
当权责制的概念遭到扭曲，被当成只是打人的棍子时，内心抗拒权责制便成为无奈的选择。
1．除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责
这个观念源远流长，可追溯到亨利·费越（HenriFayol，1916年）的时代。
费越给权威下的定义是：发号施令和利用奖励与惩罚来执行命令的权利。
费越主张权威必须与责任相符，反之亦然。
费越的理性论点，在他那个时代完全可行，但在现今这个以全球经济一体化和跳跃式变化的21世纪，创新、冒险和主动已成为成功的标记，费越的管理理论远远跟不上管理今天的知识工人，更遑论激励他们。
事实上如今发号施令的权利，已大部分被协助、领导和发挥影响力所取代了。
一个企业新上市的产品一败涂地（或大获全胜），行销暨销售部门的副总裁有没有责任？答案当然是有。
副总裁控制得了成千上万潜在顾客的购买决定吗？答案是当然控制不了。
副总裁不能控制一切，但他的权责不会因此而受到限制。
在这件事情上，他仍然有无数的判断、裁量和主动出击的机会：他可以创造新颖的辨认顾客需求的方法，可以设计独特、针对目标客户的广告，也可以培植训练有素的销售队伍。
权责制真正需要的是，影响他人的能力、机会和意愿。
在今天的组织中，如果没有影响力，根本成不了什么大事。
因为没有影响力，承担权责的能力也会受阻。
为了能够影响他人，管理者需要在工作中施展个人判断与裁决的自由，因此行销暨销售部门的副总裁，以及行销暨销售部门的每一个人，都需要决定什么是吸引顾客的正确方法，什么是合适的价格、包装设计、广告时机及其他种种要素。
如果他们必须等候百分之百的控制权才能够交出成绩，那么他们根本就不必去上班了。
2．我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获
这是另一套让你自己或员工像无头苍蝇一般，只顾活动而不顾成果的说法。
毫无疑问，用活动和行为来衡量绩效，是局限性、自拆抬脚和违反授权的做法。
知识工人创造的大部分价值，甚至无法用职务说明或能力轮廓来界定清楚。
构思机会和设计有创意的解决方案，依赖的是原创力、才智和允诺，谁都不可能用一张理想行为表就能抓住其中的精髓。
即使到了今天，在传统的组织当中，还有一些过度严谨和正式的层级架构，把权责与控制视为一体。
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