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员工也许觉得无力反抗，因为这份工作是他惟一的收入来源，也许是一家大小惟一的经济保障。
这份工作也是自尊心的主要来源，是宣泄冲动的管道，是他的归宿。
在这种处境下，员工很容易被人左右、威吓和胁迫。
如果平衡生活和尊重个人选择的基本价值没有得出保障，那么高度破坏性且悖离常轨的权责制，就可能在组织中落地生根。
这种组织让员工天天提心吊胆、如履薄冰，久而久之，员工会产生强烈的怨恨心理，甚至是报复心态。
权责制的流程，必须以公平为最高统治原则。
组织必须以尊重员工是独立个体为原则，来平衡强迫员工交出更好成绩的权力。
切记，凡是诚信的商业往来，一律以公平交易为原则。
2．替自己设定极端负面后果的人
上述因素有一个延伸的现象，即员工对自己要求过于苛刻，比上司对他的要求还要严格，这种情形屡见不鲜。
员工可能在诱导下为自己设定不切实际的目标，或制定对自己和组织都不符合最佳利益的后果。
有的主管自己提出“不成功便成仁”
的口号，声称如果未尽到一切职责，他们愿意接受解聘的后果。
此时上司应该站出来支持员工设定公平合理的后果，反对这种危言耸听的允诺。
一般而言，解聘通常不是适当的后果，进一步发展、培育或辅导才是最佳的途径。
还有些组织无论绩效如何，都不存在真正的后果，因此员工在描述自己的权责和后果时，往往写下一堆空泛的老生常谈。
不那么做的话，会暴露出目前绩效管理系统的盲点，即缺乏权责概念。
既然权责制形同虚设，何不摆出一副敢做敢当的硬汉作风。
于是员工一个个成了一诺千金、勇不可挡的组织英雄，反正这场游戏又不牵涉实质的利害关系。
这种英勇和不切实际的权责协定，是一个无聊的陷阱。
3．由上到下式的不完全权责协定
如果权责协定不含一项关于员工需要什么支援的讨论，则这份文件可能意味着是通过上司胁迫而得出的允诺。
权责并未向四面八方流动，反而变成上级压下级的恫吓手段。
这会诱使员工对自己毫无把握的目标和计划被动的点头称是。
另一种情形是，如果权责协定省略了后果部分，则整个流程无非是官样文章的公文堆砌，堆得太高的话，迟早会被自己的重量压垮。
没有后果的权责制不是真正的权责制，这一点我们无论怎么强调都不嫌多。
有些员工绞尽脑汁还写不出权责协定的后果部分，这暴露了许多绩效管理系统虚有其表、薪酬系统的惰性和缺乏弹性，以及组织领导阶层的守旧思想和限制习惯。
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