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他写道：“以一个名声卓著的经营管理体系去拯救一个经营状况欠佳的企业，结果必然是徒劳无功。”
在大多数情况下，评定管理者的能力，是一种排除量化指标的主观判断行为。
但是，还是有一些量化的数据可以应用。
这里指的是那些用以评估经营绩效的标准：股东权益回报率、现金流量以及营业毛利。
七、寻找卓越企业简单而有效的三种方法
如果你不了解他们生产什么产品，你最好不要投资。
——沃伦·巴菲特
股神巴菲特对优势企业的选择，往往是准确的，每当他面临选择，他都要用三条“标尺”
来衡量它，看它是否与之相符而进行选择。
1．避免商品型的企业
巴菲特避开商品型企业的道理很简单，商品型企业的消费者很少有消费人情，很难对其商品日久生情甚至情有独钟。
反之，他们完全以价格和品质作为采购标准。
巴菲特认为，这些商品型的企业一不小心就会被取代。
更糟的是，商品型企业的命运并不完全是自己主宰的。
劳工成本就是一个例子。
所以我们看到了各种工厂从发达国家移到发展中国家和地区，接着转到落后国家和地区的现象。
当巴菲特谈到商品型的企业时，他说：“一个企业所生产的商品，价格是消费者最主要购买的因素之一。”
在我们的日常生活中，最简单而明显的生产企业是纺织企业、食品原料供应（如玉米和稻米）。
这些公司所生产的商品在市场上面临强劲的竞争，价格是影响消费者选购的唯一因素。
让我们面对这个事实，你所购买的玉米来自于何处并不重要，只要它是玉米，而且口味像玉米就可以了。
因此玉米市场竞争激烈，利润微薄。
在商品型的企业中，低成本的公司将取得领先地位，这是因为低成本的公司在定价方面有较大的自由。
成本愈低，利润就愈高，虽然这是个简单的概念，但是却有非常复杂的意义，因为要降低成本就表示公司在生产制造方面必须不断求进步，以保持领先的地位。
过程通常是这样：A公司在生产制造的过程当中，做了某些改进以降低成本并增加收益，于是A公司降低市场上的销售价格，增加边际效益，企图从B、C、D公司手中瓜分更多的市场。
于是B、C、D公司开始将市场拱手让给A公司，因此他们只好和A公司一样不断改进生产过程，B、c、D公司于是开始降低价格，以与A公司竞争，因此就削减了A公司因为改善生产过程而得到的利润，循环就此开始。
有时候市场对某种服务和产品的需求大于供给，这些产品的价格便会迅速上升。
此时，所有的厂商都能够得到实质的收益，但是需求增加通常也会导致供应增加，一旦需求疲软，过度供应也会造成价格和利润的再度下跌。
此外，生产型的企业也会完全依赖管理层的品质与智慧去创造利润，如果管理层缺乏眼光，或是浪费公司宝贵的资产，误用公司的资源，就会丧失优势，而在强劲的竞争下，终于导致破产。
从投资的角度看，商品型企业的未来成长空间非常小，由于价格的竞争，这些公司的利润一直很低，所以公司较缺乏经赞扩充企业，或是投资更新更有赚钱能力的企业；就算他们设法开始赚钱，资金通常用来更新工，一的设备，以保持竞争的能力。
商品型企业，有时为创造市场间隔，运用广告轰炸消费者，让消费者以为他们的产品胜过竞争对手，在某些例子当中，一些企业为保持领先优势，就必须做相当幅度的修正，然而问题是不论商品型的企业做多少修正，如果消费者选购的唯一标准就是价格，那只有低成本的公司会取得领先的地位，而其他公司只能不断挣扎求生。
巴菲特喜欢将柏林顿纺织厂作为不良投资的例子。
1964年，柏林顿的营业额是12亿美元，股票大约30美元一股，1964～1985年，公司的资本支出大约30亿美元，为的是要提升公司的效率赚更多的钱，资本的大部分支出都用来改善成本、扩充设备。
1985年，公司的营业额是28亿美元，由于通货膨胀而丧失不少销售机会，收益也比1964年大幅减少，1985年，股票每股34美元，只比1964年高一些，公司21年的营运，花了投资人30亿美元，却只让股东的收益获得些微小的增加。
柏林顿的管理层是纺织业界最能干的一群人，但是问题是这个行业本身由于过度的竞争，使得其在经济层面表现不佳，而造成整个纺织业实质上的生产力过剩，表现在价格上的强烈竞争，造成较低的利润，这代表表现不佳的股票以及失望的股东。
巴菲特喜欢说，当杰出的管理层碰上了不良的企业，通常是不良的企业依然保持原状。
商品型的企业大多销售其他企业也在销售的产品，它们有以下六方面的特点。
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