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等到真正踏进了企业界，他才知道，“一旦盲从法人机构开始发酵，理性通常会大打折扣。”
根据巴菲特的说法，盲从企业的行为会出现四种情况。
第一，一个机构拒绝改变它目前的运作方向；第二，如同工作量扩大，占满所有可利用的时间一样，所有的计划与并购行为，也将消耗全部的可用资金；第三，领导者任何企业上的行动计划，不管有多愚蠢，都会迅速获得属下的支持，他们提出详细的回报率及策略研究作为回应；第四，同级公司的作为，不管它们是正在扩张、收购、制定主管人员的薪资或者做其他的事，都会毫不犹豫地被仿效。
国家偿金公司的负责人杰克·林区，帮助巴菲特发现了这种盲从行为的毁灭力量。
当大多数保险公司在收益不足，或甚至赔钱的情况下承保的时候，林区拒绝遵循这样的市场趋势，他不接受这种保险。
同样，在储贷业界通行的策略偏离正轨的时候，芒格与巴菲特当机立断改变储贷公司的投资方向。
在其他“旅鼠型”
公司明显地自取灭亡，却仍然能够每季出现盈余的时候，大多数管理层不愿意冒险会使自己看起来愚蠢，且让公司承受难堪的损失。
改变方向是很困难的。
跟随其他公司一起踏着相同错误的步伐，直到面临失败，大家才一起改变公司的方针比较容易。
巴菲特和孟杰的确不必担心会丢掉饭碗，这使得他们可以不受约束地去做些不寻常的决定。
但就算是拥有良好的沟通技巧，也必须能够说服股东接受短期的盈余损失，以换得将来好的成果。
巴菲特认为，这些盲从的企业通常与股东并没有太大的关系，而是因为管理层本身不愿意接受公司基本方针的改变。
即使管理层接受公司若不改变就得面对倒闭的可能，对其中的大多数人来说，实施改革计划还是很困难。
大部分人情愿屈服在选择收购新公司的**下，也不愿面对眼前财务上的问题。
这些企业的管理层为什么会这样做？巴菲特指出三个他觉得对管理层行为影响最深的因素：
（1）大多数的管理者不能控制他们行事的欲望。
这种渴望极度活跃的行为，通常在购并接管其他企业时找到宣泄。
（2）大多数的管理者常常会和同业及其他产业的公司比较彼此之间的销售、盈余和高级主管人员的薪酬。
巴菲特提到，这样的比较引发了公司管理者的极度活跃行为。
（3）巴菲特相信大多数管理者对自己的管理能力过分自信。
另外一个常见的问题是拙劣的资金分配。
巴菲特指出，公司的行政总裁通常因为是在行政、工程、行销或生产等方面有杰出的表现而升到目前的职位。
因为他们在资金运用上缺乏经验，大多数人转而向他们的幕僚、顾问或投资银行寻求意见。
就在这里，盲从法人机构的行为开始介入决策过程。
巴菲特指出，如果行政总裁想要从事一项投资回报率必须达到15％，才能算是投资成功的收购行为，则令人惊讶的是，他的幕僚可以完全面不改色地提供他一份回报率刚好是15．1％的评估报告。
最后一个理由是不经过大脑的模仿行为。
如A、B、C三家公司的营运模式相同，那么D公司的行政总裁也会认为，我们公司采取相同的模式也一定可行。
在向一群圣母大学学生演说时，巴菲特展示了一份列有37家投资失败的银行机构名册。
他解释说，尽管纽约股票市场的交易量成长了15倍，这些机构还是失败了。
这些机构的主管都拥有非常高的智商，而且努力工作，对于成功更是有强烈的欲望。
巴菲特停顿了一下，以他的双眼巡视整个房间，然后严肃地表示：“你们想想看，他们为什么会得到这样的结果呢？我将告诉你们为什么，因为同业之间不经大脑的仿效行为。”
巴菲特曾与美国企业集团里一些最精明的经营管理者一起工作，包括美国国家广播公司的汤姆·墨菲（TomMurphy）和丹．伯克（DanBurke），可口可乐公司的罗伯特·葛苏达（Roizueta）和唐纳德．奇奥（DonaldKeoush），以及威尔斯法哥银行的卡尔·理查德（CarlRichard）。
然而事实是，即使是最精明、最有能力的管理者也无法挽救企业的困境。
巴菲特说：“如果让这批人在一个漏洞百出的公司工作，他们也起不了什么作用。
，’巴菲特所说的是，不管公司的经营管理多么的令人印象深刻，他绝对不会考虑投资这样的公司。
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