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每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。
每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。
同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。
在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。
英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。
这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。
如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”
。
然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。
1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。
葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。
葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。
但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。
最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。
经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
每个人都洋洋得意。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。
而且，他们再次做到了!小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“看板式管理”
是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。
一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。
英特尔把进度张贴在会议室。
每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。
对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。
而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。
通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。
早期，英特尔是用“用以设计”
来判定市场行销的成果。
一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”
因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。
一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。
在80年代推动“致胜”
计划时，英特尔每周检讨“用以设计”
的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”
计划奏效了。
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