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我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。
记者：您会怎样运营?
凯斯：我不是运营，而是引领。
记者：你的授权会达到什么程度?
凯斯：我让人去做几乎所有的事情……AOL—时代华纳的雇员人数达9万，我不能一一去管他们，那样我是费力不过好。
面对千变万化。
竞争激烈的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为人才指出一个大方向，然后放手任他们发挥。
因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。
在人才的统领下，员工的才能也会发挥出来，为公司做贡献。
这也许是老生常谈，但的确非常重要。
另外就是要有长远眼光。
有人称之为“梦想或愿景（Vision）”
，也可以说是承前启后的构想。
我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。
我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。
一句话点评：领导的工作是引领人才而非运营。
3.授权先要授好人权
在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。
有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。
于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧!”
猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊!”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。
即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。
例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年轻人，也许很快就能康复，无关大碍。
所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。
领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
【事典】英特尔总裁葛洛夫：在公司提出“结果导向”
所谓的“结果导向”
，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。
葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。
他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputMa），1983年由蓝灯书屋（RandomHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。
创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。
英特尔是以“计划式管理”
来推动结果导向的理念。
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