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任正非在内部讲话中告诫华为人说：“重点客户、重点国家和主流产品的格局是实现持续增长的最重要要素，各产品线、各片区、各地区部都要合理调配人力资源。
一方面，把资源优先配置到重点客户、重点国家和主流产品；另一方面，对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦重点客户、重点国家和主流产品上来。
改变在重点客户、重点国家和主流产品上的竞争格局，以支持持续增长。”
2002年10月，对不景气的通信设备市场来说，联通CDMA二期招标可谓该年度中国电信行业的第一大采购单，因为仅二期招标总协议价格就达到100多亿元。
对处于低迷状态的国内外电信设备商来说，这不啻一根救命稻草。
国内外设备供应商对此期望很高，它们都跃跃欲试、摩拳擦掌。
由于电信行业自身调整，以及联通上市等重大事宜，让招标工作一再拖延，这对国内不少设备供应商的年度盈利带来不小的麻烦。
随着联通在A股上市，其CDMA二期招标突然加速，时任联通新时空总经理张云高介绍：“招标已取得突破性进展。”
联通暗地布局二期工程后，其竞争策略也在悄悄发生变化：一方面业务扩张向纵深发展，另一方面则更看重集团用户。
在此次招标过程中，已有包括北电网络、摩托罗拉、朗讯、爱立信、贝尔三星、中兴等厂商签下合同。
让业界震惊的是，来自深圳的华为却意外落标。
众所周知，华为作为国内电信设备供应商的领头羊，在错过联通CDMA一期招标后，华为全力进行CDMA研发，但终因价格因素未能中标。
当华为在中国联通CDMA项目招标中落选后，华为痛定思痛，反省此次失败时发现，其关键在于产品开发的战略思路不正确。
在以往，产品开发都通常是由技术驱动，研发什么就制造、销售什么。
如今，趋势已经变化了，很多新技术的不断问世，早已大大超越了用户的现实需求，甚至一些超前太多的技术，一旦用户不能接受，企业就会因此付出大量的沉没成本，甚至可能导致企业破产。
基于此，作为华为来说，其研发战略必须从技术驱动转变为市场驱动，其宗旨是以新的技术手段满足客户需求。
在华为看来，创新的动力源自客户的需求，在创新实践中必须坚持客户导向。
具体的表现为，从产品研发的最初阶段就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护等问题。
华为为此建立了一套具有特色的“战略与市场营销”
体系，理解、分析客户的需求，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，确保以客户需求驱动华为公司战略的实施。
尽管有些项目已立项，在开发过程的各个阶段中，华为都基于客户需求决定是否继续开发，或停止，或加快，或放缓。
为了更好地做好技术创新，从2000年开始，华为变革了集成产品的开发。
这样的做法打破以前由研发部门独立完成产品开发的模式，变成跨部门的团队运作。
任何产品一经立项，就成立一个由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队。
该团队对产品整个开发过程进行管理和决策，做到产品一推到市场，就能满足客户的需要。
当然，华为通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段就充分地考虑了安装、维护、制造的需求，以及成本和投资回报，使得市场驱动的研发战略拥有了制度和机制的保障。
华为这样做不仅是适应市场，也是为满足客户需求而进行的创新。
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