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其后，该员工洋洋洒洒地给任正非写了一封一万多字的战略建议书。
在建议书中，全部都是关于华为经营战略方面存在的问题，以及该员工的战略建议。
任正非把该战略建议书看完后，回复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非这样的回复，其理由是很多员工过于务虚。
在任正非看来，作为新员工，尤其是刚入职的新员工，对公司并没有任何了解，竟然就提出许多大建议，至少是不客观的。
任正非却认为，在华为的人才体系中，始终强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”
的务实的工作作风，即使是务虚，也是开放的务虚。
1998年6月22日，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非写道：“公司实行‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’的制度。
能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。
我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
所以我们提出‘小改进，大奖励’的制度，就是提倡大家做实。
不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层领导者才是务虚班子的成员，基层领导者都是要务实的，不能务虚。
务虚的人干四件事：一是目标；二是措施；三是评议和挑选干部；四是监督控制。
务实的人要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。
务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”
（2）
任正非认为，作为一名华为新员工，其首要任务是了解华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”
的企业文化，做好本职工作，踏踏实实地把工作任务执行到位，而不应该把精力放在构思华为的“宏伟蓝图”
上，试图做出一些惊天动地的变革来。
1998年，在《不做昙花一现的英雄》一文中，任正非就这样谈过：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它们扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上进步了、改进了自己工作的员工，向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。
把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何做到全世界最优，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”
（3）这篇文章见图3-1。
图3-1 《华为人报》（1998年9月28日）
在华为内部讲话中，任正非始终在强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”
的企业文化，比如，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”
，这样的指导原则，旨在避免华为员工只务虚、不务实。
因此，华为不提倡普通员工对华为的重大事项发表战略建议，而是倡导员工改进一些工作方法，这比不切实际地畅谈战略有用得多。
20世纪90年代末期，当时新入职的杨玉岗就是华为“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”
的践行者。
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