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第二天早晨，约翰和我通话。
他承认自己遇到了很棘手的个人问题，我告诉他，基于杰妮的描述以及他自己承认的情况，我们需要他在下周一提出辞职。
我很尊敬约翰，他既聪明，又有丰富的生活经验，还是一位既有才干又待人忠诚的高管。
一家公司的诚信，是以其员工的诚信为基础的，这件事就是一个明显的例证。
虽然我从个人层面上非常喜爱也很关心约翰，但他毕竟作出了违反迪士尼政策的决定。
无论是公司还是我个人，都迎来了我担任首席执行官之后最富挑战的时期，而偏偏在这时，ESPN和迪士尼动画这两个我们最重要的业务，却处于群龙无首的境地。
即便如此，让约翰离开的决定虽然痛苦，但仍是正确的选择。
与默多克的协议，也开启了申请监管批准的复杂过程。
我们需要向美国证券交易委员会提交一系列报告，详细介绍合约的细节和两家公司的财务情况，还有一只嘀嗒作响的“闹钟”
，清晰地叙述着协议的进展（在这次协商中，与默多克的首次会议以及之后的所有谈话，也都被记录了下来）。
证监会批准档案文件之后，两家公司各自向股东寄出一封委托书，其中包括档案文件中的所有信息，以及每家公司董事会建议股东批准协议的推荐信。
信中也规定，全部投票将在股东大会上进行统计，这次大会，也将是投票的最后期限。
整个过程最多可能需要六个月的时间，在此期间，其他的机构仍能够进行竞拍。
这笔协议虽然复杂，但我们推断，得到监管部门批准的道路应该是顺畅无阻的（当初福克斯董事会接受我们的出价而拒绝康卡斯特，一部分考虑也出于此），在预定于2018年6月召开的福克斯股东大会上，股东们便会批准协议生效。
可能出现的阻碍只有一个。
在一切向前推进期间，美国司法部对AT&T[20]提出诉讼，试图阻止其对时代华纳[21]的收购案，此案正在受纽约的一位地方法院法官审理，而康卡斯特也对此案进行着密切关注。
如果法官宣布司法部获胜，并阻止这次并购，那么康卡斯特便会推断自己也会面对类似的阻碍，对福克斯进行再次竞标的希望也将被浇灭。
如果AT&T获胜，那么康卡斯特便会认为，福克斯的董事会和股东不会再因监管方面的障碍而犹豫不决，因此将带着更高的出价气势汹汹地卷土重来。
我们能做的，就是带着能够收购福克斯的假设继续前行，并开始着手为此作准备。
与默多克达成协议后不久，我就开始专注思考如何将两家大型公司合并在一起的具体问题。
我们不能单纯把福克斯安插在已经存在的结构中，而是应该小心地将其融入进来，以便保护和创造价值。
因此我问自己：新的公司应该或能够呈现怎样的样貌呢？如果现在要抹去历史，利用眼前所有资产打造出完全崭新的公司，那又该如何组织架构呢？圣诞节假期过后，回来上班的我拉来一张白板放在办公室旁的会议室里，开始进行创意和构思（上次站在白板前，还是2005年与史蒂夫·乔布斯一起呢!）。
我所做的第一件事，便是将“内容”
与“科技”
拆分开来。
我们将会拥有三个内容板块：电影（华特迪士尼动画、迪士尼影业集团、皮克斯、漫威、卢卡斯影业、二十一世纪福克斯、福克斯2000、福克斯探照灯）、电视（ABC、ABC新闻、我们旗下的各家电视台、迪士尼频道、Freeform有线电视网、国家地理频道）以及体育（ESPN）。
我将所有这些内容都写到了白板的左侧。
白板的右侧写的是科技板块的内容：应用程序、用户界面、消费者获取和保留、数据管理、销售、发行等等。
我的想法很简单，就是让内容创造者专心于创意，科技人员则要专心研究如何发行内容，在大多数情况下，还要专注于如何通过最有效的途径创造收入。
然后，我在白板的中间写下了“实体娱乐和产品”
几个字，其中包含了多个遍布全球的大型业务：消费者产品、迪士尼商店、公司所有的全球衍生品和授权协议、游艇、度假村以及六家主题乐园业务。
我后退了几步，看着白板想道：就是这样。
这才是一家现代媒体公司应有的样子。
只是看着这幅图景，我就已经干劲十足。
接下来的几天，我自己对这一架构作了进一步完善。
那周周末，我将我的团队请来一起见证成果——凯文·梅尔、杰妮·帕克、艾伦·布雷费曼、克莉丝汀·麦卡锡以及我的“谋士”
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