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这套方法本身没有任何目的，除非人们使用它。
这套方法包含了大量的图表及例子。
图表是一种快捷的交流工具，又使使用者快速地理解信息。
图表必须包括真实的例子，而且越多越好。
使用者可以借用这些例子，使之适用于自己的项目。
这套方法也包括了使用者在管理项目时使用的文件软盘。
这些软盘通常储存在计算机平台上，可直接使用。
例如，做一个关于风险的口头或书面报告及固定形式填空，就可用标准化的形式完成。
为运作整个项目提供指导，包括关键时刻导致的风险，是整套方法的一部分。
这些指导方法是定量的，以便于执行者根据实际情况落到实处。
应该有一套准则来评价这套方法的完成过程和产出品的质量。
例如，评价风险管理计划的质量就有一定的准则。
这套方法应该通俗简洁。
使用者必须在需要时能够知道他需要什么。
这套方法必须包含风险管理的过程：领导，它所讨论的题目是动机和交流；定义，是关于工作条文的；计划，是关于工作分类结构的；组织，是关于自动工具的；控制，是关于状态描述的；结束，是完成后的总结。
3．做应急计划
项目经理必须对目前和未来做有效的计划。
识别和分析风险，必须了解风险可能会出现的类型及重点。
然而，仅仅占有信息是无意义的，信息必须用于对出现的风险进行管理。
应急计划是实现这一目标的最好方法。
应急计划是为控制未来可能出现的情况做准备——例如，一种外部风险，是项目预算削减20%。
好的应急计划把风险看作是由某种“触发器”
引起的。
换言之，存在着因果关系；在项目管理中仅仅接受风险事实而不重视其产生的原因就只会做出反应，而不是预先行动。
计划应对原因做出判断。
图4-17画出了应急计划流程图，表4-8总结了风险的因果关系。
项目经理应该在工作处于计划的关键路经时做应急计划。
如果应急计划错过了开始或结束时间，就会影响整个项目的完成日期。
应急计划包括风险的描述；完成计划的假设；风险出现的可能性；风险的影响及适当的反应。
风险常出现在我们没有预料到之时。
从逻辑上讲，应急计划并没发生作用，因为事情已经发生了。
在这种情况下，把活动作个记录，也许会有用。
它包括风险的描述；其重点（重要的或不重要的）；其影响（低、中、高）；负责管理风险的人，及风险管理完成的日期。
4．要素再利用
要素再利用是指重新使用一个系统，产品或项目的某些部分，以便解决难题或实现目标。
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