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处理危机
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处理危机就是直接对危机采取果断措施。
处理危机有以下四个要点：
1．找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。
主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
1946年，三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。
1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头却停止了。
在剧烈的“价格战”
面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。
这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，他经过分析，认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，特别是商业旅客。
以往的状况是商业旅客由于商务缠身，行踪难定，所以不可能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。
他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。
比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了200美元，这在很大程度上影响了商业旅客客源。
卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易张，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”
。
卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”
。
所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。
在“欧洲舱”
里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。
在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”
这一招，事实证明是成功的。
统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”
的旅客人数上升了8%。
此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到遏制。
结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
2．果断行动，控制危机
危机爆发后，会迅速扩张。
处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。
1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。
他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌．但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想象的。
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