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3．维持原价，仅在制造过程中降低生产成本
第一组的作法是试图凭借降价破坏其他竞争者的优势，与其做正面的竞争。
他们假定消费者对于价格都是相当敏感的。
而主张提高价钱的第二组则认为必须在公司产品和其他产品之间区隔市场。
这组人假定：消费者的心理是认为价格高的药品其品质会比较好。
前面两组倾向于从外在市场来考虑。
第三组则着重于内在的改变，他们认为如果药品的价格维持不变，但是公司内部仍可以减少成本开销以获取利润。
第三组的计划是以消减研究发展经费（公司内部最大的开销）为基础。
他们的主张：如果现在的药品价格已经可以保证有足够的利润，而市场上对于此药物需求程度也很稳定，公司内部就没有必要再研发新的产品。
他们认为，身为公司中重要利益关系人的研发部门，在公司策略改变中将遭受打击，但面对当前的危机有必要采取这种非常手段。
这三组主管的权力相当，任何一组都无法强迫其他人做选择，但都必须试图说服其他两组，以便公司如果采用某个计划时，能使每个人都能有信心地去做。
那么，如何才能说服其他人相信自己的计划是正确的？
每一组都做了大多数管理者会做的事：他们分析过去的资料（例如，这种药品过去不同价格的销售量），并且搜集新的资料（商业杂志或业务员的报告）。
和其他许多危机发生的情况一样，这些资料并不能解决所有事情。
事实上，这些资料可能使事情变得更糟，而且更进一步说服组员相信其原有假定的“真实性”
。
每一组除了其本身的立场之外，还必须对问题的本质做不同的假定。
在不需要特定知识的前提下，每一组可以将某事视为理所当然。
面对相同的资料，各组会倾向于采取选择性的诠释，以符合小组的立场。
即使是要找新的资料，各小组通常也会找特定的资料，以证明自己的观点是对的。
如此一来，资料搜集的目的已经变质为寻找支持某一项决策的证据，而不再是测试决策可行性的客观指标了。
这个结果的关键之处在于：危机管理的决策是源自对问题或情境的假设，而决策小组的假设却未能得到公开的讨论。
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