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我认为你是一个守信的人，而两年的合作，你也从来没有失信过。
“现在，我建议，我们重新规划一下合同。
我宁愿吃亏，也想留住你这样一位诚信的客源。
这是我的公司赖以生存和发展的基础。”
三天后，李伟和那套房源的主人重新签订了合同，将还只剩一年的中介合同延长为三年。
人之初，性本善，是后天环境的变化，才造成了各种行为的差异，出现了背离“善”
的现象。
美国金融巨头摩根，不仅是一位卓越的经济学家，更是一位心理学家。
他说：“人们做事情，通常有两种动机，一种是发自内心的，一种是高尚的，而高尚的动机则往往更具驱动力。”
因此，要改变人，需要激发别人高尚的动机。
一位保险公司的主管，为了能够提高手下员工的工作效率，常常会送一些管理方面的书籍给下属。
他告诉员工：“努力开拓业务，是为了有能力去管理别人。”
这一句话给他的员工以无形的动力，并且将集体的斗志引爆到最高点。
人际沟通中，高尚的动机是想得到几句称赞，还是完全发自内心的呢？
其实，从人性的角度来说，高尚的动机不需要具有表演的性质，不需要做给谁看，更不是要得到谁的几句赞扬。
高尚只是一种品行，是一种长期积累的行为习惯。
然而，很多时候，当我们发现对方动机不良、不怀好意时，戒备心会促使我们还击，而还击的方式通常为一针见血地向对方发起挑战。
这并非是一种理智的方式，只会激发对方的不良动机，让对方采取更加激烈的方式。
这种行为不免会引发冲突，甚至令对方变本加厉，自然不会有什么好结果。
但如果我们换一种做法，在他人产生不良动机时，以一种高尚的动机将这种不良的动机泯灭在萌芽中，并随之让高尚的动机产生强大的驱动力，推动产生一种良好的效果。
在这种情形下，很多事情就变得容易沟通与解决了。
比如，在拥挤的公交车上，一位抱着孩子的妈妈上了车。
旁边座位的乘客并不想让座，将脸故意扭向窗外。
而作为售票员，提醒乘客给老人、孩子让座是一种责任。
“先生，您好，请把座位让给抱孩子的乘客，谢谢！”
这并不是最好的办法，即便座位上的人站了起来，也不是心甘情愿的。
如果售票员换一种方式：“小朋友，这位叔叔太累了，让他坐一会儿，休息好了他就会让给你的。”
相信此话一出，座位上的人就再也坐不住了。
这就是高尚动机的驱动。
售票员对座位上的乘客采取了尊重礼让的方法，给他设计了一个“高尚”
的角色：他是一个善良的人，只是由于过度劳累而无法实施善行。
趋善心理令座位上的人无法拒绝扮演这个善良的角色。
人都喜欢把自己理想化，都喜欢为自己的行为赋予一种高尚的动机。
因此，如果我们想改变他人，就应该使之产生一种高尚的动机。
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