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这样做的目的，就是轮番保持市场热点，一遍遍在顾客心目中重复品牌形象。
所以能看到，外资企业和内资企业在销售策略上是不一样的。
前者虽然也注重市场拓展，但对价格体系和网点数量控制得很好，决不会搞低价竞争；而要避免这种现象，就会控制网点数量，而绝不是越多越好。
因为它们深深知道，经销商网点多了就必然会相互打价格战，最后互相挖坑，大家都没钱赚。
从质量差异化战略看，任何一种新品在上市之初质量一定是最努力的。
因为厂家要推出这种新产品，就必须具备过硬的说服力，来接受顾客挑剔的目光和评头品足，然后才能触发他们的购买欲望，并打开他们的荷包；否则，你的市场就恐怕永远打不开。
为此，当然也少不了一番大张旗鼓的涂脂抹粉和宣传。
可是新品一旦打开市场，就会开始走上一条不断改良的道路，术语叫“毛利提升计划”
（Margi Project，简称MIP）。
说穿了就是，要通过偷工减料、努力降低成本来提高毛利率，并且还要让顾客看不出来。
这个过程的转折点，通常出现在新品上市后6个月左右。
一方面，通过偷工减料、改进工艺来降低成本；另一方面，要辅之以调查市场反应和顾客意见，通俗地说就是了解这种偷工减料有没有被顾客看出来。
不用说，这个过程相当缓慢而漫长，通常需要改良二三十次而不是一步到位，否则就会因为质量下降过多而彻底露馅。
不用说，其中只有很少一部分顾客能够察觉到“现在”
的产品和刚上市时已经不完全一样了，其他绝大多数顾客是根本看不出来的，否则就是技术没过关。
在看出来的这些顾客中，可能只会有少量的市场流失，但这无碍大局。
一般来说，这部分看出质量已不如从前并扭头就走、甚至会在顾客群中散布负面消息的比重只要不超过1%，对厂家来说就是无关紧要的。
而一旦被多数顾客看出来、名声太臭时，厂家便会出面进行危机公关，同时推出所谓的“新一代改良配方”
；但实际上，这只是重新回到了上一次改良或前几次改良之前的状态而已，就好像用橡皮擦改正刚刚做错的题目一样，还是原来的旧作业。
举例说，如果某产品原来设定的返修率是2‰，那么在新品刚刚上市、返修率只有1‰时，厂家就会开动脑筋偷工减料了。
因为这时候离2‰的及格线还有一段距离，所以这种偷工减料省下的全都是利润。
随着偷工减料程度越来越严重，返修率当然就会回升。
而当返修率提高到3‰时，用户中的不满情绪已十分高涨，该产品在市场上已经开始渐渐卖不动了，这时候厂家便会考虑推出价格更高的新产品，同时将老产品进行处理后退出市场。
这种管理差异化战略不但能从浑水摸鱼中获得较高利润，更能舒缓上下游压力。
在市场上面对替代品威胁时，顾客对其忠诚度会比其他产品更高，因而值得一试。
顺便一提的是，并不是什么别出心裁都叫差异化战略，更不能确保都成功。
例如，成都一位火锅店老板原来是某企业高管，大学里学的是市场营销，心里一直梦想着要开一家属于自己的火锅店。
可是火锅店开起来后的这半年里一直不温不火，还略有亏损。
2018年6月俄罗斯世界杯足球赛开始前他突发奇想，推出了“一张会员卡包吃1个月，仅收120元”
的促销举措，想以此花钱买人气。
该项活动从6月1日推出后一共办理了1700多张会员卡，收到会费20万元。
可是虽然规定了会员卡仅限本人使用，但因为缺乏人脸识别系统，所以当同一张卡被家人和同事轮流着用或同一人一天多次来消费时，根本无力招架。
一些顾客明知店面要早上11点才开门，但为了能确保有座位，硬是早上8点就来排队了。
6月11日晚火锅店不得不关门大吉，11天亏损50万，怎么也撑不下去了！
[1]
之所以会落得这样的结局，是貌似该店在打差异化战略时方案过于粗糙。
除了人脸识别系统，在发卡数量、每张卡每天的使用次数、免费内容（如只限火锅菜品不含酒水、饮料）上都应有限制，才能确保场面可控。
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