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这样，与会者就能精确地看到团队所建议的战略行动相对于现有产业实践而言如何不同凡响、另辟蹊径，并为买方提供价值的飞跃。
通过在视觉上强调新的产品服务减少和剔除了哪些元素以降低成本，又增加和创造了哪些元素以提供价值的飞跃，该战略布局图就能够立刻显示建议中的产品服务是否重点突出，
而不单单是在每个元素上都去加码以超过竞争对手。
·详解剔除-减少-增加-创造坐标格（ERRC坐标格【eliminate-reduce-raise-create】）：简述蓝海战略选项所剔除、减少、增加、创造的元素。
鉴于团队已经在创制未来战略布局图时完成了用具体、可供操作的词语描述每个元素的艰巨任务（见第十一章），现在作简述就可重申该产品服务如何摆脱了产业现有实践的束缚，如何在创造更高价值的同时降低了成本。
在老牌组织中，详解ERRC坐标格也能向人们展示就当前的商业模式而言，实施该战略选项需要组织作出多大的改变。
·简述该产品服务对买方的好处（或对非营利组织的捐款人、政府部门所面对的公众的好处）：尽管产品服务的好处已经显而易见，团队还是有必要简单说明买方（其中也包括被该产品服务吸引的非顾客）能够获得怎样的价值飞跃。
例如，对于M酒店而言，这段简述可以是：“顾客以接近三星级酒店的价格，享受五星酒店的地段、大大优于三星级酒店的夜宿环境，很棒的Wi-Fi，以及奢华却不浮夸的住宿体验。”
·概述该产品服务带给组织的经济效益：以产业价值链各环节的相对成本方面的大致统计为基准，估算剔除和减少的元素能够节约多少成本。
然后概述增加和创造的元素可能会带来的额外成本。
如第十一章所述，这个练习旨在提供该战略选项带给组织的经济效益的粗略指标。
如果建议中的蓝海行动可能面临潜在的重大外部障碍，如政府管制因素，团队应该在演示中注明这一附加信息，以让人们能更完整地评估各个选项。
而与会者中也许有人恰恰曾应对过类似的挑战，或者认识另外的产业中曾这样做过的某个人。
从我们的经验看，开诚布公地说明潜在的困难往往是快速找到解决方案的途径。
在转到下一场演示之前，要给与会者五分钟时间在专门准备的记录单上记录他们的想法。
这些记录单，以及展览会需要演示的内容概要，都可以从网上免费下载，网址为.blueoshift.ExerciseTemplates。
这样做，能帮助你捕捉人们对每个战略选项的即时、本能的反应，并确保每个与会者都认真倾听。
○请与会者参观所有展台并投票
所有演示都结束后，你要鼓励与会者走动交流，深入思考每个选项，提出问题，解答疑虑，提供建议，并且真正投入心思去评估每个选项对买方的吸引力以及经济效益。
每个选项的展台要留一名参与创制该选项的团队成员来回答问题，并要及时获取人们给出的反馈。
然后，向与会者分发几张不干胶贴纸或便条纸作为选票，告诉他们，对于他们偏爱的战略选项，他们可以投一张，也可以全部都投给它。
究竟给每个人发几张贴纸没有一定成规，不过我们的经验显示，三到五张恰到好处。
或者，如果你担心与会者之间会互相影响对方的选择，你也可以将选项名称列在一张单子上，发给投票人，让他们将贴纸贴在对应的选项名称处，而不是直接贴在演示用的海报和图表上。
然后你可以将单子收上来，将选票转贴在演示图上，以展示每个选项得到了多少张票。
○尽可能多地获取反馈和教益
投票完成后，人们的所思所想就在眼前一目了然了，几乎就像看一张热图。
现在，你应该通过同与会者集中讨论，来收集更丰富的反馈，具体方法可以有很多。
我们发现，逐张就战略布局图询问人们为什么选择或不选择一个蓝海选项，就是个很好的办法。
“这张图上哪些东西符合你的想象？”
“哪些你不赞同？”
“有什么缺点？”
“这一选项的价值或利润主张中有哪些方面应该进一步加强？”
如果一张战略布局图获得了压倒多数的票数，就问问人们为什么他们对这个选项如此热烈地支持。
同样，当一张战略布局图获得的票数很少甚至无人问津的话，就问问人们为什么不选它。
“你不选它，是因为其他选项更好，还是你觉得这个选项在买方价值或经济效益方面有什么问题或让你失去兴趣的地方？”
在人们陈述他们的理由，列举选项的优缺点以及他们的疑虑时，你要认真记录。
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