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而很多销售这些产品的企业都会将精力花在竞争对手以及最终用户和购买者身上。
但是它们却几乎没有以创造性思维看待过那些销售产品的零售商。
这样做的一个结果是，零售商家的雇员本可以很轻易地说服很多人、影响他们的购买决策，但他们却怀着事不关己的心态，对于顾客关于不同产品的询问敷衍应付，缺乏**，也不能提供独到的服务。
而如果你能针对这些零售商家的雇员提供创新性的激励，让他们成为你的产品和服务的热情支持者，事情又会怎样呢？你的产品是不是马上就能变得炙手可热？
虽然这三组买方群体有可能重合，但往往还是各不相同的，他们的价值偏好也不同。
还记得我们在第七章提到过的校园午餐提供商吗？在那个例子里购买者的首要目标是获得最好的合同条款和价格，而午餐的用户即学生在乎的是吃到最可口的午餐。
将注意力焦点从产业的传统买方群体移到产业过去忽视的其他群体身上，是发掘效用的潜在来源并开创新市场空间的关键。
再以你在零售店铺、连锁超市和企业办公室都能看到的日光灯为例吧。
当飞利浦电子公司着手开创蓝海时，它将注意力从企业的红海目标客户群——企业采购人员——转移到一组关键影响方群体，即企业的财务总监身上。
在与这些财务总监的交流中，飞利浦公司了解到企业采购人员关注的日光灯价格只占总成本的一小部分。
由于日光灯泡中含有汞的成分，处置旧灯泡的成本要占总成本更大的比例。
企业采购员从未注意过这一部分成本，而财务总监却知道。
这就给了飞利浦灵感，并据此发明了一种环保的日光灯泡，用后可以直接扔进垃圾箱，而不必运到专门的垃圾场去处置，这样就百分之百地剔除了企业的处置成本。
飞利浦的新灯泡单价高，利润率也高，但对购买的企业来说总成本却降低了。
这样，财务总监们被说服了，并运用自己的权力去影响决策，促使企业购买飞利浦的环保灯泡。
当你采访“非目标”
买方群体的成员时，请将采访安排在受访者的日常环境中。
例如，如果零售商是“非目标”
买方群体，那么就在店铺中进行采访，来感受一下商店的环境、店面布局上有什么困难，雇员们会遇到哪些问题，顾客怎么逛商店并向销售人员问些什么，以及结账收费的速度。
这样做的好处是你能够看到零售商自己可能都说不清楚或没有意识到的问题。
很多时候，局外者以全新的目光观察一件事，远比局内人更能看清挑战、机会和潜在的解决方案。
文板10-3概括了路径三的行动步骤。
路径三：行动步骤
1.识别你的产业或目标产业中的买方链。
2.识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体。
3.采访“非目标”
买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。
4.将每个“非目标”
买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。
文板10-3
路径四：跨越互补产品和服务
很少有产品或服务能够孤立地被使用。
多数情况下，其他产品或服务会影响它们的价值。
但在多数产业中，相互竞争的企业却都一致地固守产业的产品或服务边界，将全部精力放在最大化常规产品或服务的价值上。
而价值创新的关键则是界定买方在选择产品或服务时所寻求的整体解决方案，并在这一方案中消除买方痛点和令他们望而却步的因素。
要做到这一点，一个简单的办法就是设想你使用产品或服务之前、之中和之后会发生什么。
通过拓宽你对买方所需要或寻求的整体解决方案的理解，你就常常能发现待释放的价值新源泉。
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