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此外，高成本意味着企业不能广泛提供这种服务，而通用性数字化内容，因为针对性差、效果不佳，员工也不是很爱使用。
健康传媒并未在两个战略集团中选择一个并加入竞争，而是致力于打破两者之间的利弊取舍。
结果是，它开拓了产业新的价值-成本前沿，创造了一个名为数字健康辅导的新市场空间，通过互动式在线问卷，将健康计划与人们自我陈述的健康问题相匹配，从而将数字化内容的低廉成本与效果上的飞跃性提升结合起来。
而最棒的地方在于健康传媒为人们遇到的常见健康问题提供数字健康辅导，其服务因此适用于几乎所有企业员工。
这样，企业现在能够以低廉的成本，对广大员工提供高效的数字化健康辅导，对他们来说这是价值的飞跃。
不到两年，健康传媒开创的强有力的蓝海就令强生公司迫不及待地以1.85亿美元的价格收购了这家公司，这个价格远高于健康传媒本已算雄心勃勃的1亿美元的营收目标。
在你分析这条路径时，要选择最大的两个战略集团来研究。
我们通常建议你深入研究顾客份额最大的那个，以及占获利性增长比重最大的那个——如果这两者不是同一个。
如果有一个规模小但增长快的战略集团，你也应该近距离研究它。
组织在探索这条路径的过程中，常常意识到一个惊人的事实，即近年来产业中涌现出那么多的战略集团，而主要的企业往往仍固守曾垄断整个产业的那摊业务。
无论是什么产业，从电视业（真人秀类节目，以及从flix到亚马逊等新制片商）到出版业（自行出版、传统出版社、电子书）、音乐业（传统唱片公司、YouTube网红明星、青少年的翻唱作品）以及汽车业（特斯拉、电动车、自动驾驶汽车），消费者的选择呈爆炸式增加。
因此，将产业中的战略集团一一列出本身就能唤醒人们，令他们拨云见日，到这一步价值就已经产生了。
人们往往比较容易理解和应用这条路径。
不过对市场过分细分的企业在这方面常常容易见木不见林。
它们往往根据竞争性产品或服务之间的微小差异，列出一长串战略集团的名单。
这样一来它们就频繁地落入了市场细分的陷阱。
如果发生了这种情况，你应该敦促团队，退后一步总览全局，找出不同群组之间的战略共同点，并据此将这一长串的群组合并分类。
例如，在健康管理产业中，有的电话咨询公司专攻身体健康，有的专门针对行为健康，还有的专门提供大病管理咨询。
然而，健康传媒退后一步，看到的核心事实是，这些企业拥有三个主要的战略共同点——只提供电话咨询、针对严重而不是慢性的健康问题、成本高。
理解了将这些针对不同细分市场的企业连接起来的决定性特征，健康传媒就不会为细分市场的差异而分神。
和其他路径一样，探索这条路径的目的并非是要迷失在细枝末节中，而是要像健康传媒那样，识别能够区分不同战略集团在价值和成本上的决定性特征。
文板10-2概括了路径二的行动步骤。
路径二：行动步骤
1.列出你的产业或目标产业中的战略集团。
2.集中研究两个最大的战略集团。
3.采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍。
找出每个战略集团的用户选择这个集团而舍弃其他的区别性因素，再问同一组人对于他们所拒绝的战略集团来说，主要的弊端或让他们顿失兴趣的因素是什么。
4.将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。
文板10-2
路径三：跨越买方链
多数产业对目标顾客有普遍认同的定义。
而实际上，购买决策通常直接或间接地涉及一条买方链：产品或服务的使用者、付款的购买者、在某些情况下还有影响方——他们的意见能影响到购买或不购买的决策。
以青春期以前的女孩的着装为例，购买者或付款者通常是家长，使用者是孩子们，而关键的影响方群体则是流行歌星。
在考虑买方链都包括谁的同时，也应该考虑潜在的影响方，即那些可以包括到决策过程中而现在还未包括进来的人。
一个很好的例子就是零售商，对一些复杂的购买决策来说，它们是“非目标”
买方群体。
想想你要去买电脑或立体声音响设备，或者是葡萄酒、大件家具，这样的购买决策都会让我们紧张。
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