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在他领导通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12%发展到1956年的53%。
1928年以后，通用汽车公司一直是美国和世界上最大的汽车公司。
斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业领导史上一件发人深省的事例。
在斯隆任通用汽车公司副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。
作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以重视。
杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。
由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。
斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。
于是他提出了“分散经营、协调控制”
的组织体制。
以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。
根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。
于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。
通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。
正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”
这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。
一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
智慧点评：
作为领导者，建立一套体制是非常重要的。
体制的成功与否，很大程度上决定了领导者的领导成功与否。
建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍，最终走向成功。
权力和权威不重要
权威其实并不重要，重要的是以合适的方式把事情做好。
发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同的意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。
一直以来，人们一直认为经理人员是公司的主宰，是公司的决策人物。
许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具权威性，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们句句听从，这样才不失为一个管理者。
他们根本没有意识到自己这种想法的短浅，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激奋的。
总有一天善于发号施令的管理者会惊奇地发现他们的做法不但没有征服员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。
当管理者们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，员工也正在做好准备随时脱离他的高压统治。
控制式管理模式还会营造一种激烈斗争的政治环境。
在这种环境下，各种争端屡见不鲜。
这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”
的现象。
比如对顾客的一项常规服务这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。
由于机构的庞杂曲折，做一项简单的工作也可能卷入政治漩涡中。
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