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的成功要素都是站在卖方的角度说的。
优衣库的确开拓出了一片新市场，但连锁店开到几百家，顾客们已经习以为常，起初的“喜欢”
与“好奇”
也会消失不见。
而且优衣库的生产、销售方式是完全的产品推出型。
它否定了市场精细化的思路，将周转时间较长的、海外采购来的商品无差别地推给各个分店，让分店大量销售。
在第一停滞期，这种制度的弊端就体现出来了。
起初，标准化的店员服务与态度还会给人以新鲜的印象，但消费者一旦习惯，就会产生厌倦心理。
优衣库要打破停滞期，实现新的飞跃，就必须进行一场彻底的企业改革。
面对这种情况，柳井正产生了危机感，“要是不重建公司的体系，公司就完了，必须尽快采取措施，否则后果不堪设想”
。
于是他迅速着手进行企业结构的改革。
他的第一步，便是极为激烈的“高层大换血”
。
企业的决策保守，厌恶变化，想要维持现状……这些情绪常会扎根于拥有决定权的高层。
他们的成功经历越是深刻，企业改革就越是容易沦为空话。
也许只有下定决心进行高层大换血，或是吸纳更多年轻血液进入管理层，才是从根本上改变企业管理结构的捷径。
然而，这个方式需要耗费巨大的精力，也需要企业领导的准确判断，甚至对企业领导的魄力和冷酷都有所要求。
领导必须有足够的魄力，否则就无法力排众议，稳固员工动摇的决心。
柳井正大刀阔斧地进行了改革。
到2000年，他替换了7位董事中的5位，只留下他本人与专务堀端雄二（2003年11月离职）。
新董事为：副社长泽田贵司（42岁，进入公司33个月）、常务堂前宣夫（31岁，进入公司17个月）、常务森田政敏（38岁，进入公司16个月）、董事中岛修一（36岁，进入公司71个月）、董事玉塚元一（37岁，进入公司14个月）。
职务、年龄与入社时间是以2000年2月的数据为准。
之前提到的浦利治，也不再担任执行董事一职，而是就任了监察董事。
新上任的5位董事都是从其他公司挖来的商界精英。
他们之前所在的都是名声在外的大公司：伊藤忠商事、日本IBM、麦肯锡公司……
我们不得不感叹柳井正手段了得。
无论是什么企业，都需要配合企业的成长阶段，灵活替换董事，有时也需要从外界招聘新鲜血液，但像柳井正那么彻底的情况非常罕见，而且他找来的甚至是没有零售业经验的人。
不过正因为如此，他们才能帮助柳井正实现之后的大胆变革……
而“第一成长期”
的幕后功臣们几乎全部离开了优衣库。
这么想来，就算是以冷酷著称的柳井正也定然心如刀割吧。
但他的危机意识之强，对下一次成长之执着，远远超过了对老员工的留恋。
第二步，是改变企业的经营结构，从“总部主导”
切换为“店铺主导”
。
以往的优衣库是从总部到店铺的，方向单一；但如此改革之后就能从店面吸收顾客的需求，并配合顾客的需求去供给、销售相应的商品。
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