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这是柳井正常说的话。
优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。
现在，“可持续式经营”
已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”
正是柳井正。
现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。
在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。
至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。
因为投资回收得快，优衣库才能大胆放弃不良地段，或曾繁荣一时但却逐渐衰败的地段，以及因竞争对手出现而产生竞争的商圈。
在郊外公路边开店时，优衣库还用到了极其经典的手法——时间差资金，如此一来就能源源不断地开出新店了。
什么是时间差？
新店刚开张时生意会特别好，于是就能利用“新店的销售额（流动资金）”
与“原料供应商和生产厂家的支付（结算）”
之间的时间差，用这笔资金去开新店。
从理论上看，只要重复这个步骤，就算资金为零，也能迅速扩张。
不过这种做法会伴随着“拆东墙补西墙”
的风险。
有许多近郊型企业就是被这么拖垮的。
开店良性循环一旦停止，一切便会土崩瓦解。
但优衣库的良性循环从未停止过，这是因为它的市场营销、商品、销售流程等方面与其他企业截然不同。
它的独一无二，保证了“先入者优势”
的细水长流。
◎停滞期：1996—1998年
1996年前后，虽然优衣库继续保持新店增收策略，但现有店铺的负增长趋势愈发明显。
1996年到1998年，优衣库连续三年下调预期业绩额，这也是优衣库首次面临增长的瓶颈。
1997年秋，优衣库的店铺数量突破300，与此同时，优衣库一口气推出了30多家以细分市场为卖点的“FamiQLO”
（针对家庭顾客）、“SporQLO”
（体育休闲装），但效果都不尽如人意，不到一年便统统关门大吉了。
这两种店之所以没能一炮打响，是因为没能在商品层面上与优衣库区别开，并不明显的差异化给顾客的选购带来了不便。
市场上出现的“优衣库极限说”
，使优衣库的股价跌到了1000日元上下，是上市以来的最低价。
优衣库究竟出了什么问题？
总的来说，当时优衣库的低迷来源于所谓的“连锁店病”
与“顾客的厌倦”
。
总部主导体制效率的确很高，但过分追求总部主导，反而会带来种种弊端。
仔细想来，“第一成长期”
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