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当工厂生产的调制解调器出现品质问题时，我们就会立即委托品质管理部门派遣专家团队前往工厂进行调查。
现在我的公司里也有在广告代理公司里常驻的成员。
因为目前我们正处于为了提高TORAIZ的知名度而努力进行宣传的阶段，所以必须借助广告宣传领域专业人士的力量。
这样一来，就能像调动自己内部的人才一样充分地利用外部人才。
如果仅凭企业内部的资源无法弥补人才缺失造成的漏洞，那就充分利用外部的力量来进行弥补。
这也是项目经理的职责所在。
Q20身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？
A将部门内知识的标准化，以及按照适材适所的原则对资源进行分配。
将部门内的知识和经验标准化，并将标准化的格式带到项目组里，对项目非常有利。
如果你是信息系统部门的负责人，并且将“制作会员登录页面时的格式”
“制作业务管理工具时的格式”
等内容进行了标准化，就可以让部下将这些经验带到项目组之中去。
这样一来，项目组就不必从零开始进行制作，只要对标准化的格式进行一下调整即可，从而大幅地削减工作量和时间。
参与项目的部下也不用被迫长时间工作，可以更有效率地完成任务。
而你作为部门负责人，在企业内部的评价一定也会得到提高。
此外，根据项目的主题和目标，派遣最合适的部下去参与项目，对成员进行最优化的分配，也是部门负责人的重要职责。
要想做到这一点，部门负责人必须准确地把握部下的能力，做出“与结算相关的系统，可以让有这方面经验的A去做”
“从这个项目的难度来看，让B去做就足够了”
等判断。
尤其是在企业内部同时开展多个项目的时候，思考“将多少资源，什么人才，分配到哪个项目上”
非常重要。
能做到这一点的部门负责人，就能在企业内部得到更高的评价。
正如我前文中多次提到过的那样，对成员进行教育和培训不是项目经理的工作。
这是职能部门的负责人应该承担的责任。
部门负责人需要根据企业内部的需求，以及部下本人的资质和志向，制订职业发展和培训计划。
比如“C的结算相关技能已经非常熟练，接下来应该掌握业务流程的相关知识”
“D对系统和业务都已经掌握了，接下来应该去进修PMBOK，一年后让他担任项目经理”
等等。
今后“项目化的工作”
越来越多，身为部门负责人，也应该尽可能地为企业提供项目所需的资源。
Q21我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理的能力呢？
A可以尝试通过“管理游戏”
来进行锻炼。
“项目管理”
的能力是能够通过锻炼获得的。
比如我在进行培训时每次都会安排学员玩“管理游戏”
。
这是《构筑职场人际关系的训练》（星野欣生著金子书房）一书中介绍的方法，被我应用到自己企业的研修之中。
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