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我再强调一遍，项目经理不能一味地按照上面的命令行事，根据现场的实际情况，由下而上地传达“什么能做到、什么做不到”
的信息也是项目经理的重要职责。
Q18在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添负担。
你有过这样的经历吗？
A经常发生。
所以平时就要注意防止出现返工的情况。
我当然有过这样的经历。
应该说，只要担任项目经理，谁都会有这样的经历。
商业活动之中存在着许多只有亲自做过才能明白的事情。
所以不管事前准备了多么缜密的计划，在实际执行的过程中都有可能出现问题。
关键在于，当出现不可避免的返工情况时，要让成员知道“出现这种情况也是没办法的”
。
为了实现这一点，在平时的工作中尽量避免出现返工的情况是最有效的方法。
如果在项目的日常工作中就总是出现返工的情况，成员肯定会产生出抵触的情绪，结果在真的出现了不可避免的返工时，会遭到成员的强烈反对。
但如果是平时从不出现返工情况的项目经理，一旦出现不可避免的返工时，成员也会认为“那个人很值得信赖，所以这应该是必要的作业”
。
除此之外，注意在分配工作任务时“尽量早、尽量少”
，以及经常送出人情，都可以提高成员对自己的信赖度。
我现在的TORAIZ也经常出现这样的情况。
当我身为经营者认为无论如何都必须调整方针的时候，即便会使现场人员出现返工的情况也会坚持进行调整，但我会仔细地说明这样做的原因，争取得到现场人员的理解。
因为我非常清楚现场人员的苦衷。
但为了不给现场人员添麻烦而迟迟不调整方针，可能会带来更加严重的后果。
一旦最终无法达成目标，会给成员造成更大的伤害。
因此，为了在需要调整方针的时候能够迅速采取行动，项目经理务必在平时就创造出一个“让成员能够在关键时刻接受返工的状况”
。
Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？
A项目负责人更换，仅凭项目经理的力量难以应对。
关键成员的缺失，可以充分利用外部人才来进行弥补。
对于项目负责人更换的情况，坦白说仅凭项目经理的力量难以应对。
社长聘请了其他行业的人才开展新事业项目，结果社长本人出了问题遭到撤换，新社长上任后直接将之前的项目解散。
这样的情况屡见不鲜。
在这种情况下，项目经理只能遵循项目负责人的要求来开展工作。
至于关键成员突然离去的情况，则可以通过补充人才来进行弥补。
如果离去的成员拥有专业的知识和技能，从企业外部聘请同领域的专家是最有效的解决手段。
因为新成员是来顶替关键成员的，所以最好能够和项目经理一样，常驻在项目组之中。
我在软银担任“Yahoo！
BB”
项目经理的时候，就邀请调制解调器生产工厂的负责人常驻在我们项目组里。
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