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但实际上，让项目经理承担全部责任的项目比比皆是。
自己没有任何权限，无法调动必要的人才和资金等资源，却要承担责任。
在这样的重压之下，项目经理难免心力交瘁，最终导致项目失败。
日本企业的项目之所以常常出现失败，就是因为没有明确项目负责人，或者没有将项目负责人与项目经理的职责区分开来。
在立项阶段，首先决定项目经理的人选之后，紧接着就应该明确谁是项目负责人。
这是让项目取得成功的铁则。
我在软银时代以项目经理的身份参与的都是难度非常高的项目。
不过这些项目都有非常明确的项目负责人，这个人就是孙社长，而我作为项目经理则因此获益良多。
孙社长不管做什么，都会先提出明确的目标。
比如“9月1日向媒体公布新的收费计划”
。
因为有必须完成的目标，项目组的全体成员就会朝着目标全力以赴。
孙社长规定的期限都非常短，执行起来困难重重，但因为明确了项目负责人要求的品质、期限、成本，我在现场的工作大多都进行得比较顺利也是不争的事实。
贸然地启动项目，磕磕绊绊地推进，中途又因为遇到问题而停滞，这种没有效率的工作方法在软银是绝对行不通的。
这都得益于孙社长作为项目负责人培养出来的企业文化。
负责人不唯一的情况
明确项目负责人之后，项目经理就要向负责人确认相关项目的具体信息。
比如项目的目的、目标、预算的上限，以及期限等等。
确认这些信息的目的在于制作“项目章程”
。
我在“立项⑤”
中介绍了项目章程中必须包括的内容，大家只要参照这些内容与项目负责人进行确认即可。
虽然项目负责人应该尽可能限定为一个人，但实际上也会出现无论如何都存在多个项目负责人的情况。
比如多家企业合作成立新公司的时候，各个企业的经营者就都是项目负责人。
在我担任项目经理的、收购日本债券信用银行的项目中，就有三位项目负责人，分别是软银的孙社长，ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）。
还有一种情况：虽然对方企业派来了项目负责人，但实际上拥有最终决策权的是这个负责人的上司，但我们这边无法与对方的上司直接取得联系。
当然，也有项目负责人非常明确，但负责人本身没有明确的项目目标的情况。
关于这些情况的具体应对方法，我将在第五章中进行详细说明。
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