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参与感篇
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互联网思维就是口碑为王
如何搞定第一个100万用户？
传统商业时代和今天的互联网时代，我们各有不一样的打法。
金山创建于1988年，是传统软件时代国内的领军品牌。
我作为一名设计师于2000年加入金山公司，那时在产品、市场和团队管理方面，金山CEO雷总（雷军）带着我们创造了很多彪悍的打法。
那时候，我们做产品非常重视“里程碑式”
的项目管理。
比如大型办公软件WPS和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年才发布一个新版。
每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节点，每个节点跨度都在半年以上。
金山当时已经非常重视用户体验，2000年就建立了国内最早的人机交互设计团队。
我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”
，每季度或半年，针对某个产品召集
几十个用户，做面对面访谈。
另一种方式，是每周客服一线同事收集好用户意见，整理成文档，以周报的方式发给产品经理，产品经理再整理给项目组，给总监再到管理层，基本每份用户意见报告周期在一个月以上。
产品方面的宏大叙事外，市场方面也是长枪大阵。
金山时期，我们讲究“风暴式营销”
，讲究“海陆空”
三军并进。
所谓“海陆空”
，“空军”
指的是整体市场造势，“陆军”
指的是组织地面推广团队进行线下传播，而“海军”
则是选择各路销售渠道进行合作。
那时我们会提一个相当“高大上”
的提案，比如“红色正版风暴”
、“龙行世纪”
、“秋夜豪情”
等，先把概念做足，再通过市场投放把声音放大，做成声势浩大的营销事件。
这些市场活动都取得了骄人的成绩，比如1999年的金山词霸“红色正版风暴”
，三个月内销量突破110万套，创下当时中国正版软件销售的历史纪录。
跟这套打法配合，金山的内部管理也形成了“动员与会战”
传统。
打大仗期间
每天早上都开动员会，启动“全员会战”
，集结全公司跨业务线、跨部门的力量，打产品研发和市场营销的攻坚战。
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