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流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的产品”
。
换言之，即选择了在价格上追求“便利性”
的路线。
与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”
为卖点，而是更注重对品质的追求。
并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。
对此，公司内部出现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”
但如果这样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提供新的价值。
此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝试也饱受来自各个公司的抗议。
7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超市一样。”
伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”
而崇光?西武百货方面则犹疑道：“如果百货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时宜……”
实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。
如果“站在顾客的立场上”
思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉得“这个东西值得花费200日元购买”
，那么无论产品被陈列在7-Eleven便利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。
我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋华堂、7-Eleven便利店和崇光?西武以相同的定价上架相同的产品，是为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。
最终这一方案得到了集团各公司负责人的理解。
其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研发侧重于“高品质”
的产品。
由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际销售情况及时调整产量，减少产品损耗。
这些成本的减少，又带动了产品价格的下降，反而能实现“经济实惠”
。
另外，与绝大多数PB产品不标明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。
像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”
，在定价方面也不乏“便利性”
，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。
此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。
正如“黄金面包”
一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”
的极致追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。
更应关注的“四成”
消费者
在“高品质”
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