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总之，对消费者而言，所谓“销售力”
即指让他们感到“买对了”
的能力。
因此作为卖方，必须以“顾客代理人”
的姿态不断为消费者提供他们所需求的产品或服务。
如此想来，也不难理解7&i控股集团能以高达9万亿日元的营业额占据流通行业龙头位置的缘由。
其实，自从我30岁转行进入经营大型综合超市的伊藤洋华堂以来，几乎从未有过在门店销售的经验，也没有站在收银机前收过款。
恐怕在整个集团内，这样的人除我以外再找不出第二个。
我曾经在门店内接待过顾客，却没派上半点用场，还被同事点评说：“你站在那儿好像随时要找顾客吵架似的。”
如果您读了第一章的开头，相信就能明白其中的缘由了。
然而，这样缺乏第一线零售经验的我却一手创立了7-Eleven便利店，现在也执掌流通集团的经营大权。
之所以能做到这一点，是因为我一直将心比心地对待顾客，坚持一切从“顾客立场”
考虑问题的原则。
例如，在每个工作日的中午，我总是无一例外地和其他董事试吃7-Eleven的新款便当及配菜；而周末上午从健身房回家的途中，我还会顺道去附近的7-Eleven便利店为家人和自己购买午餐。
一旦发现产品的品质与口味有所下降，即使该产品当前的销量还不错，我也会立即勒令所有门店停止销售。
然后在我下达指示后的20分钟内，北至北海道、南至九州的超过15000家门店，全将从货架上撤去问题产品，所造成的损失都由7-Eleven总部承担。
即刻停止销售可能造成高达几千万日元的庞大损失。
商家通常的做法是暂且不变动已经陈列于门店的产品，继续维持可售状态，等第二天到公司进一步研究后再做判断。
然而，这显然是一种以“卖方为优先”
的思维方式。
如果在发现问题的那一刻，恰巧有顾客购买了该产品，产生“要是没买就好了”
的后悔体验，那么无论其他产品的品质再怎么卓越，顾客也会认定“7-Eleven便利店的便当不过如此”
。
一款产品的负面因素与公司整体的形象息息相关——这是我摒弃卖方立场、站在顾客角度思考时所注意到的一个关键点。
为了让顾客感到“买对了”
“吃对了”
“来对了”
，我们坚持“站在顾客的立场上”
，全方位提高产品品质，决不轻易地做出妥协。
这一原则强化了7-Eleven的“销售力”
，成功地令所有门店的单日平均营业额保持在67万日元左右，比其他大型连锁品牌高出了12万至20万日元。
读者朋友们每天都会成为某种形式上的顾客，经历“买对了”
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