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第175章盲测（求月票推荐票求追订！
）
几天后，关於屈臣氏產品线优化的详细財务报告和“王老吉”
及王建仪的初步背景资料都摆在了陈秉文的办公桌上。
会议室里，凌佩仪先匯报了產品线梳理的初步方案。
“根据財务数据和对门店、工厂的实地调研，我们建议將现有的587个sku，初步优化至150个左右。”
凌佩仪指著幻灯片上的图表，匯报导，“首批建议淘汰的，包括汽水厂的12种小眾口味汽水、药妆部的38种滯销自有產品，以及日杂部门的21种低效商品。
这些產品年销售额合计占比不足8%，但占用了超过35%的仓储和管理资源，且整体处於亏损状態。”
“这个措施可以，不过力度还可以更大一些。”
陈秉文双手交叉放在桌上，目光扫过在座的凌佩仪和徐世文，“我们现在的思路，还停留在『优化层面。
但屈臣氏的问题不是优化能解决的，需要的是重构。”
他示意凌佩仪翻到报告的后几页：“看看这些数据：超过三成的sku只贡献不到百分之五的销售额，却占用了近四成的仓储和管理资源。
这不是优化的问题，是结构性问题。”
凌佩仪略显迟疑：“陈生，您的意思是？”
“我的意思是，150个sku还是太多。”
陈秉文直接点明重点，“我们应该把目標定在50个以內，只保留真正能盈利、有市场影响力的核心產品。”
“长痛不如短痛。”
陈秉文態度异常坚决，“我们要做的不是修修补补，而是彻底重组。
我认为可以具体分三步来实现。
第一步，对现有產品进行重新评估。
標准就一个。
能否在细分市场做到前三？
不能的就淘汰。
同时，重点开发两个方向：一是利用屈臣氏蒸馏水的基础，拓展家庭桶装水市场。
二是加快电解质水的研发进度。
第二步，关闭效益低的工厂，將產能集中到荃湾汽水厂。
第三步，六个月內完成產品线收缩，九个月內实现新產品的上市。”
陈秉文的话让会议室里一片寂静。
他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。
將sku从587个直接砍到50个以內，这意味著要淘汰超过90%的產品线。
徐世文听到这个数字，忍不住倒吸一口凉气，忧心忡忡地开口：“陈生，这是不是太激进了？
一下子砍掉超过90%的產品线，渠道商会怎么想？
那些习惯了购买某些小眾產品的老顾客会不会反弹？
很多產品虽然销量不高，但在特定区域、特定人群中，是有固定客群的啊。”
凌佩仪也补充道：“是的，陈生。
药妆部那些滯销的自有產品，虽然整体亏损，但其中一些是老一辈顾客认准了几十年的老牌子，突然下架可能会引起不满。”
陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。
但你们想过没有，维持现状的代价更大？”
他指著报表上的数据：“这587个sku中，有超过400个是年销售额不足50万港幣的產品。
它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”
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