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另一个变化则是俱乐部首席执行官的权力越来越大，这是因为曼联日渐繁荣的商业活动。
2000年大卫·吉尔就任这一职位，他负责建设和运营曼联的商务活动。
这些年来，我们成了好兄弟。
当2005年格雷泽家族（Glazers）成为曼联第一大股东之后，俱乐部就又发生了变化。
格雷泽家族与阿伯丁的迪克·唐纳德和曼彻斯特的马丁·爱德华兹不同，他们不住在俱乐部的所在地，他们远在美国，而其主要的中转人就是大卫·吉尔。
在格雷泽家族买下曼联之后，我曾经跟马尔科姆·格雷泽（MalGlazer）通过话，但是素未谋面。
我最常见到的两位家族成员是乔尔（Joel）和阿夫拉姆（Avram），而这二位最多算得上是狂热的球迷而已。
然而正是吉尔向格雷泽家族报告俱乐部的财政状况、我购买球员的请求以及对我们的训练设施进行更新换代。
除了俱乐部的老板之外，我需要打交道的另一类很重要的人则是教练组成员。
由他们向球员传达我的意思——无论是一线球队的球员还是青训队中的男孩们。
我几乎每天都要和教练组成员们进行交流，即使是我卧病在床时，虽然这极为罕见，但我还是会跟他们保持电话联系。
我本能地感觉到，如果与教练组成员的沟通出现障碍，或者是我的指示被误解或是在转述中被篡改了，就会给球场上的球员造成迷惑。
因此，我每天早上的第一件事就是在训练场跟教练组成员进行交流并告诉他们我今天最重要的指示。
我会在以下三个场合跟球员对话——训练中、比赛当天以及在面对面的私人场合。
在某些情况下，尤其是我在跟自己不甚了解的人交谈时，我发现很难确定他们是否把我说的话记在心里了，于是我养成了换位思考的习惯，把自己想象成聆听者。
我也当过球员，因此深知那种被教练唠唠叨叨的感觉。
尤其是比赛前一天，球员们希望去训练场上缓解一下压力。
因此，我经常会注意让自己的讲话简单并且切中要害。
我记得有一次我对球员们说：“这肯定是我第一千次给你们做团队讲话了。”
这时布莱恩·麦克莱尔插嘴道：“是的，有一半时间我都睡着了。”
他在1987年到1998年期间代表球队出战了471次。
教练们总会把简单的事情搞得很复杂，然而让人们明白你期望的最好办法就是简单明了，尤其是俱乐部中的外籍球员日渐增多，而且他们中的一些人还不习惯我的苏格兰口音，我可以肯定他们中的一些人甚至不知道我说的是英语还是威尔士语。
我煞费苦心地告诉球员们，因为我未被对手吓倒，他们也应无所畏惧。
我还谨慎地告诫他们赢得球场上每一次单人对抗的重要性。
通常情况下，我会在比赛的最后半小时要求他们要果断。
在中场休息时，我会告诉球员我上半场的所见所闻，对对方球队的一些球员进行评价，然后让大家紧张起来。
我从不会四处走来走去，叮嘱某个球员。
这样做只会在他们心中埋下怀疑的种子，在他们上场时心里会怀疑教练是否信任他们。
同样，我认为在比赛期间对球员们大吼大叫地发号施令没有任何意义。
如果你这样做，只能说明你没有做好准备，没有将自己的计划很好地传达给球员，抑或是你不相信球员们能够做好该做的事情。
与球员相比，任何缺点在教练身上都显得更为淋漓尽致。
比尔·香克利也是苏格兰人，曾长期执教利物浦队，他以善于切中要害而著称。
我经常会尝试模仿说比尔喜欢的那句话：“如果我们拿到了球，我们为什么不把球传来传去呢？如果让对面球队拿到球，场面就要严峻得多了。”
我最常给出的指令都是很简单的，诸如“注意控球”
或“不要让他们得分”
。
其中有一条指令看起来颇为有效（至少根据记得这条指令的球员数量来看是如此）。
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