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第八章传达信息
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说
作为一名教练，我需要跟各种人打交道，不同的人需要采取不同的方式：俱乐部老板、教练组成员和其他俱乐部工作人员、球员和支持者们。
跟老板有一个健康、开诚布公的交流方式是很重要的。
我们当中很少有人没有老板。
或许那些成功的企业的创始者经营公司的方式就是让人们感觉不到需要讨好谁——除了他们的心魔——但是其他人都需要懂得讨好上司。
也许在球员看来，我就是“老板”
，但是足球俱乐部中是有真正的老板的，他可以随意雇员和解雇教练。
这是我在圣米伦队学到的痛苦的一课，当时我经常跟俱乐部主席威利·托德（WillieTodd）争吵。
他是一家涂料和装饰公司的老板，在我执教圣米伦队不久，他就买下了球队。
他对足球并不了解，那时是我帮他学习。
但是他很快就觉得自己懂得很多了，于是我们很快就发生了冲突。
那是一段令人颇为不快的经历，我们甚至到了彼此不说话的程度。
现在回想起来，那样子的结局只有一个，而这结局显然对我不利。
事实确实如此。
管理者需要找到跟老板交流的方式，无论他们的性格有怎样的差别，否则只能以悲剧告终。
来到阿伯丁队之后，我注意不再重蹈覆辙。
迪克·唐纳德（Diald）在1970年至1993年担任阿伯丁队的主席，他和威利·托德的性格截然不同，我也觉得他很好相处。
虽然我们的关系很好，但是在谈话中我们都很礼貌。
我称他为“主席先生”
，他叫我“弗格森先生”
，这也表明了我很清楚我们职位之间的差别。
建立这样的界限是很重要的，因为他每天都会出现在俱乐部，而我们几乎每天都需要交谈。
在阿伯丁队时，我需要处理的另一个重要的关系是和我的助理教练阿基·诺克斯。
无论去哪里，我们都是结伴而行——白天一起工作，晚上如果有时间的话会带上妻子一起进行社交活动。
1986年我搬去曼彻斯特时，我坚持他跟我同去。
我们本来可以进一步相处下去，但是当1991年他决定离开曼联，去流浪者队帮助沃尔特·史密斯时，我明白这段完美的工作关系结束了。
在我来到曼联时已经44岁了，我经历了阿伯丁队的辉煌（我们一共赢得了10座奖杯，不少球员都荣获了苏格兰帽子），并且明白了与俱乐部老板和主席保持一个健康的关系是至关重要的。
我每周都会与曼联队的老板兼主席马丁·爱德华兹见几次面，就在老特拉福德球场他那堆满书籍和奖杯的办公室里。
我们无所不谈，我会告诉他我正在从事的任何工作和关心的任何事情。
除了我的报酬之外，在大多数事情上我们能够达成一致。
这一时期不仅对老特拉福德球场而言，乃至对整个足球界来说都经历了重大的变化。
在20世纪90年代，电视转播收益陡然攀升，而1995年欧洲法院颁布的《博斯曼法案》取消了很多转会的限制，这都极大地促进了俱乐部商务部的发展。
自从1991年马丁决定将曼联作为股票上市，球队的所有权就发生了改变。
俱乐部的股份不再集中在一个人身上，而是分散在多个投资基金管理人和数百个持股人身上。
这对于我来说意味着除了在俱乐部的年度股东大会上能够与他们见面，我再也不会与俱乐部的财政所有者们直接见面了，但是与马丁和董事会保持密切交流是很有必要的。
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