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我对这些指标的特征做了整理（图表5-16），接下来让我们一起分析一下，什么样的情况应该选择什么指标。
●图表5-16 各财务指标的特征
销售额、费用、利润、利润率等，都是以PL为基础的指标，将这些指标设定为KPI时最容易被事业部门理解与接受。
但由于销售额、利润、利润率等指标缺乏BS的视角，因此比较适合IT企业和服装产业等不怎么重视BS的企业。
ROA、ROE、ROIC是加入资本视角的收益性指标。
这些指标中包含BS的视角，ROIC与EVA还具有一定的关联性，因此将ROIC设定为KPI能够提高企业的价值。
此外，导入EVA时的难点之一就是无法将资本成本的概念彻底渗透进事业部门，而ROIC则没有让事业部门也理解资本成本概念的必要。
只要经营层理解ROIC和EVA的概念，然后将ROIC设定为KPI就足够了。
对于必须进行大规模设备投资的企业来说非常有利。
另一方面，将ROIC设定为KPI的情况下，企业可能会为了增加作为分子的利润而削减费用，为了缩小作为分母的投入资产而削减资产，导致企业出现规模紧缩的情况。
因此，必须像欧姆龙那样采用“翻译公式”
，避免企业落入规模紧缩的陷阱。
CCC是聚焦销售债权和库存资产等营业相关资产的指标。
这个指标提高销售债权和库存资产效率的目的十分明确，所以也很容易得到事业部门的理解。
但这个指标无法看出其他资产的效率性，也没有收益性的视角，所以只适用于希望通过提高销售债权和库存资产的效率来创造现金的情况。
要想测量赚取现金的能力，现金流毫无疑问是最通俗易懂的指标。
尤其是想要把握需要削减多少有利息负债和计算新投资需要多少资金的时候，现金流与目标值息息相关。
此外，现金流并不是比例指标而是金额指标，还拥有不会导致企业陷入规模紧缩的优点。
现金流正如其字面意思，表示的是现金的流动，但通过提高BS的销售债权、库存资产的效率和增加利润，都可以使现金流得到增加。
也就是说，增加现金流的方法有很多。
因此，关于具体应该通过什么方法来创造现金，需要和事业部门进行充分交流，这一点尤为重要。
EVA与现金流一样都是金额指标，不过其中增加了成长性的视角，而且还包含资本成本的概念，拥有资本效率性的视角，因此属于和企业价值息息相关的指标。
因为EVA拥有的视角比较多，所以更易于企业通过单一指标来管理，这也是EVA最大的优点。
但拥有多个视角同时也是EVA的弱点。
正如我将在“专栏5”
中提到的那样，难以理解是导入EVA管理时最大的问题。
另外，提高EVA的方法多种多样，所以达成目标的方法也拥有非常广阔的可选择空间。
如果希望将资本成本、企业价值的意识在公司内部普及，EVA是非常合适的指标，但要想导入EVA，需要花费大量的时间在公司内部开展研修和培训活动，对此必须做好心理准备才行。
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