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对于木桩的位置我们很清楚，因此就轻易过去了。
为什么你不提前问一问呢？”
这个故事说明公司咨询占着何等重要的位置。
当公司领导人发现奇特的现象，如果像约翰·科特般不愿意去询问，不做具有逻辑性的分析，对问题的实质不善于去追根究底，只是一意孤行地想当然，“栽到水里”
便是公司的必然结局了。
实施指南
绝大多数的公司都有这样的认知：如果员工能在一天完成所有的工作会为公司创造最大的价值，假如稍有延迟，那么就会如同水果蔬菜一样，摆放在货架上的时间越久，越不新鲜越贬值，员工的“不努力、不勤奋”
会直接导致公司收益的减少。
这种认知恐怕是与现实不符的，因为中国人讲究“凡事预则立，不预则废”
，在准备工作上花些时间做出完善的计划是非常有必要的事情，如果光是追求时间上的速度，而对此加以忽视的话，恐怕“努力勤奋”
的员工创造出的价值就会大打折扣，难以达到预期了。
盲目的揣测是快速走向失败或穷途的捷径，这是麦肯锡人鄙弃的处理问题的方式。
而要想实实在在地把问题解决了，唯分析不能达到。
理性、全面的分析计划是麦肯锡人所推崇的模式。
这是看似慢实则快的做事方式。
一个成熟的领导或员工必须具备此等理念。
下面让我们来学习一下麦肯锡解决问题时的战略模型：
解决问题的战略模型
其实，每个企业解决问题的必经过程便是分析，主管可以单独完成这个过程，或是由顾问协助来做。
一般麦肯锡解决问题的总程序是采用以事实为基础、以假设为导向。
而界定问题是第一个步骤，然后各个子题便是细分的结果，这样对解决方案的假设就能快速找出来。
继而就是分析设计、资料收集与解释的进行，如此一来，就可验证出事实是否支持“假设”
。
在麦肯锡把这里所谓的分析计划叫作“工作规划”
。
负责团队日常运作的项目经理（EM）一般来做工作规划这个任务。
在项目早期，也就是在团队刚刚建立初始假设之后，项目经理便要着手确定哪些分析需要做以及由谁来做。
他会带领着团队的每一名成员一起讨论以下问题：该成员有哪些任务？完成任务所需的数据在哪里能找到？最终产品可能是何种样式？接着，团队成员将各司其职，一边尽力完成自己分内的工作，一边对其他队员的工作提供支持和协助。
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