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之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
让下属到上级那里去。
当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。
这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。
让下属去管理。
可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
最重要的是，管理者在培养下属时，要经常保持着“善意、气魄及努力”
的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。
有时，领导者必须将最具挑战性的工作留给自己。
例如，大部分的员工是新手，尚未受到严格的培训，同时这份工作的时间要求很紧迫。
此时，你就应将最具挑战性的工作留给自己。
又如，每个能做这项极富挑战性的工作的员工正忙于自己的具有挑战性的工作。
此时，你也应做这份工作。
然而，在大多数情况下，你应避免这样做。
如果员工正忙于事务性的工作，则你可以接手这些事务性的工作，让他们有机会做更富挑战性的工作。
大多数经理明白，应将大部分的工作分配给手下去做，如果不这样，工作就不能完成。
但是经理之所以被提拔，就是因为他是某一工作领域里的专家，因而会导致一种倾向是不愿分工，事必躬亲。
然而在只有依靠分工才能完成工作的情况下，**就转变成不愿将最具挑战性、最有意思的这部分工作分配下去。
他们认为之所以将这部工作留在自己手中，是因为自己最擅长于这一工作，或者认为不应拿分工去冒险。
但实际上是因为喜欢做这类工作，它是有意思的。
然而，将最具挑战性的工作留给自己是不正确的。
经理的工作是在员工中对所有的工作进行分配。
否则，就会使经理陷入与手下的竞争之中。
无论何时何地，经理都不可以同自己所管理的人员发生竞争。
员工们对此会十分不满，会认为经理是在和他们对着干。
同时，把真正有意思的工作留在自己手中，意味着你拒绝了他们学习新技能的要求。
你需要的是非常能干、非常有上进心的手下，希望他们能不断学习。
但如果没有机会做一项与以前不同的、更加困难、更具挑战性的工作，就无法提高员工的技能。
他们会降低进取心，会听天由命，成为一个合格的“平庸”
工作人员。
而真正出色的员工则会寻求到其它地方工作的机会。
管理工作与技术工作是完全不同的两码事。
你希望员工能独立工作，但同时也需要对新人进行培训，并帮助遇到问题的员工。
如果你正埋头做一个项目，又怎么来做这些工作呢？可见，当你应履行管理职能时都可能为技术性工作所羁绊。
赶快让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新人明白，你希望他们达到能独立完成最艰巨的工作的水平。
必须给员工创造一个相互信任的学习环境；同时鼓励较差的员工弥补不足，并给予机会，这是很重要的。
韩国三星集团之所以发展极为迅速，是因为它奉行人才第一的原则。
自创办以来财团始终坚持把4／5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的管理放在企业工作的首位。
董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
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