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培训是素质弹性的调节器。
当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。
但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。
有的企业对学历问题有些觉察，但由于其它的一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”
。
这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”
为由而将大批高素质人才拒之门外。
而流动来的有“工作经验”
者，往往是由其它企业“跳槽”
而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。
而这种“来也匆匆，去也匆匆”
者的行为又往往影响到其它一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
机会成本是培训决策的真正成本，机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。
资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。
若一企业有资金100万，用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，这两者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行，则会计成本为0，机会成本仍为100万。
从会计学的观点来看，存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，三个方案的机会成本相同，说明三个方案不分优劣。
遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。
一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。
60％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去，以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。
企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。
对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”
的原因。
另一方面，在同样的机会、成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。
培训也是风险投资。
许多公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，因为有些公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人力流失又使企业陷于两难境地。
问题的症结还是在观念上。
培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益**，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。
只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。
培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。
如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。
这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。
如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。
真正的企业家考虑到的是：要身体力行旨在提高员工效绩的培训，外溢成本是一种公共人力资源。
这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。
员工培训规模收益递增，企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。
当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。
而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。
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