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“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，”
科恩说，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。”
那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，对每个员工而言，成就才是他们最需要的。
科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，让员工意识到自己的作用，更重要的是让员工把工作当作自己的事业。
薪酬在一份“好工作”
中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后领导者应尽力让员工不要只盯着钱。
他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，而无法专心工作。
例如美国得州一家石油公司利昂德公司的业绩管理经理雷丁决定在公司推行科恩的一些想法。
他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。
雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是，放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调。
他遍访这家拥有1200名员工的公司的所有部门，向他们介绍普调薪酬的好处。
雷丁发现他们费了很大的劲来给员工分级，结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点。
与此同时，他还帮助实施一个全视角反馈系统，使员工能真正了解自己的业绩。
“我们说，‘既然我们不再采用业绩管理系统，你就能得到一些确实的信息，’”
他说道。
既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。
薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出：“报酬可以指导人的行为。
因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。”
大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。
他说：“激励不应该从个人以外去寻找。
它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”
雷丁宣称，尽可能扩大基础薪资的比重可以解决假意把薪资与业绩挂钩给员工积极性带来的打击。
但其它人则认为这种战略只能使员工当一天和尚撞一天钟。
亚利桑那州全国销售专业人士协会主席雷根指出，员工的这种行为是“混日子”
，即只要人在干活就能拿工资。
暴露这种心态越来越常用的一个词是“份内权利”
。
所以，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。
如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到对应自己生产的价值的一定金额。
工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。
同时，如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。
订单上会被钉上一个大大的“0.00美元”
让员工知道他们没达到指标。
结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。
他们的效率也大大提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。
例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。
在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。
专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不对。
《超级激励：振兴整个企业的蓝图》一书的作者斯皮策极力推崇按劳付酬。
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