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妥协并不代表在冲突中屈服，而是在竞合两难情境下的一种明智选择；它是一种平衡、交换、权宜之计；它不是最优，但接近最优。
行为表现：关心彼此的关注点，愿意通过谈判、协商适度满足彼此需求；求同存异，懂得妥协，各退一步；属于偏果敢型行为。
适用情境：目标的重要性中等，即次重要（如清代康熙年间安徽桐城六尺巷的故事，大学士张英令家人把三尺宅地让与邻家争地的吴姓，致令吴姓邻人非常感动，也退地三尺，形成六尺巷）；耗费太多时间与精力对双方都是浪费；为达成共同目标但资源不够；时间压力下复杂事件的临时解决方案；双方势均力敌，短时间内无法获胜（如1215年英国国王约翰在贵族集体胁迫下签署《大宪章》法案，国王同意让渡一部分权利给贵族，贵族则重申对约翰效忠）；合作与竞争策略失败时的备份策略。
利：解决问题比较快速、果断；有限资源下的最大获益。
弊：不能完全满足任意一方的全部需求；目标不能完全实现。
合作型策略：关注双方目标，追求双赢；既关注彼此利益，也关注彼此长久合作关系的建立与维系。
行为表现：乐于倾听，肯于合作，寻求多种选择，保持开放创新；属于果敢型行为。
适用情境：目标对彼此都非常重要；对方是重要合作伙伴；为创造新解决方案，双方必须合作；竞争会对长期合作关系造成损害；合作是为了彼此的学习与成长，且彼此均会获益（如有些企业强强联合，目的是发挥各自所长，让双方利益最大化）。
利：创造双赢，双方总体上均较满意。
弊：需要花费时间与精力进行商谈与建立信任。
我们在日常的工作与生活中，并不会总是一直采用某种单一策略处理所有冲突，而是会依据当时的情境需要（如彼此力量的对比、时间的紧迫性、事件的重要程度等）采取不同的策略。
但我们通常会采用一种我们比较倾向的、与我们性格或习惯接近的策略，这就是我们个体管理冲突过程中的主导策略。
它反过来又会影响我们的个性和与人互动的习惯性行为。
很多人在做托马斯-凯尔曼冲突管理模型测试时表示，竞争型的人并不是最让人反感的，最让人反感的是回避型的人。
因为回避型的人表现出的没有任何主张、立场的状态，令人无所适从。
对于一个你不知道其内心真实想法、真实需要的人，你的每一个行为都有可能成为回避型的人利用的地方，因而回避型的人很容易失去他人的信任。
上面我们介绍了五种冲突处理的策略，它们告诉我们在什么样的情境下，大的、方向性的管理策略应该是什么样的。
但是，冲突来临的时候，我们具体应当怎么做呢？
第一，要明确冲突解决的四个原则：①双赢原则，搞清楚自己需要的是什么，对方需要的是什么；②同理心，做到换位思考；③避免情绪化，聚焦在事务与问题上；④权变原则，依据情境灵活处理。
第二，请永远记住，沟通是解决冲突的永恒之道！
我们前面学到过的果敢表达、同理心沟通、FIFA负向反馈法等技能，可以帮助我们最大限度地减小冲突带来的损失。
有效沟通能消除刻板印象带来的偏见与负面情绪，增进理性认识。
会议、谈判（5）、正式与非正式会谈等都是沟通的有效形式，因本书重点就是果敢表达与人际沟通，故此处不展开叙述。
第三，改变一些外在因素有利于冲突的解决。
比如，升级目标：提出一个超越现有目标的、新的、更高层次的共同目标，该目标不经过双方协作努力不可能达到；通过升级目标与双方共同努力可以逐步缓解对立情绪，提升成员对组织共同目标的忠诚度，弱化彼此分歧，避免潜在冲突；该策略在解决由目标不兼容和差异化导致的冲突时尤为有用。
又如，增加资源：资源不足常常是导致冲突的原因之一，当解决由资源匮乏导致的冲突时，增加资源无疑是非常直接与有效的方法，但管理者需权衡资源增加成本与冲突造成损失这两者之间的利弊。
再如，明确规则与程序：重新划分工作职权能有效解决由模糊性带来的冲突，有利于消除误解，建立公平、公正的工作环境。
还有，创新思维：创新思维往往可以在双方各自建议方案的基础上，开辟出第三条、第四条甚至更多的道路，是解决冲突的思想利器，等等。
第四，寻求第三方帮助。
第三方必须是中立的、公平的、公正的。
第三方可以是利益不相关者、权威人士（如上级）甚至专门的调解委员会、仲裁小组等。
无论是谁，必须保证客观中立、程序公正、结果公平。
第五，如果是组织机构或高级管理者，可以通过改变组织文化、改革组织结构、降低彼此依赖性，或加强管理人员的冲突管理技巧、培训员工人际关系处理技巧等方式，减少工作冲突的发生。
第六，关于情绪对冲突解决的影响，请务必谨记以下要点：在处理冲突的过程中，先解决情绪，再解决事务，即先回应情绪，再回应内容；情绪反应先于理性反应，并会对理性反应造成严重干扰；以人为中心的冲突相较于以事为中心的冲突更难处理，因为对事的冲突解决问题本身即可，而对人的冲突涉及情绪、习惯、观点等深层次背包；发生冲突，尽量往事务方面引导，消除人的因素，将破坏性冲突引导到建设性冲突方向上去。
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