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从单一专业化到完全的多元化公司，中间的过渡有很多种混合形态，它们的产品组合如何区分及商业模式层次如何划分，详见章节7.1的相关阐述。
增值流程表明了产品组合在企业范围内完成的业务流程。
增值流程通常等同于企业的核心价值链。
出于经济性和可控制的考虑，企业应该将增值流程控制在自己手中，而将非增值流程外包给合作伙伴。
这里的增值流程，既包括企业擅长且附加值高的流程，也包括虽然经济附加值低，但是对于企业掌控力来说非常关键的流程。
增值流程如何影响商业模式？举几个例子来说明：比亚迪造汽车，向祖师爷老福特学习打造全产业链，每个环节都试图自己干，希望将产业链吃干喝净。
这样做产品质量上不去，品牌形象受影响。
只有最终产品卖低价，企业才能有规模化利润。
所以，比亚迪的增值流程选择比较尴尬。
而日本丰田造汽车，主要将客户开发、产品设计、整车组装拿在自己手上，而将大部分零部件、电子电器等相对简单的制造环节外包，实现供应链共赢，依靠做大规模和提升品质实现利润最大化。
海底捞等餐饮连锁设立区域性中央厨房，负责餐饮原料统一加工配送，而各个门店的重点是管控好现场及服务好顾客。
可口可乐将核心配方拿在手上，饮料原浆自己配制，而将分装、物流等非核心环节与别人合作。
海底捞及可口可乐这样的增值流程选择，可以将小生意做大，通过规模化扩张增加企业赢利。
合作伙伴主要指企业的供应商。
企业不能什么都干，通常将非增值业务或自己干不好的业务外包给供应商。
除了供应商之外，合作伙伴还可以包括战略联盟、开放性平台成员，甚至包括企业的客户和内部员工。
海尔创新孵化平台上的创业项目，也是海尔的合作伙伴；海尔打造人单合一模式，员工似乎也转变成了企业的合作伙伴。
小米邀请一些“发烧”
级顾客参与产品研发，并对优胜者给予奖励，这些“发烧友”
也成了小米的合作伙伴。
在章节2.9案例中，兴业银行先联合500多家中小银行形成“银银平台”
，再联合保险、信托、投资机构形成产品开发平台。
面对“工农中建交”
5大银行的强势竞争，兴业银行独辟蹊径，通过合作伙伴要素创造了自己独特的商业模式。
支持体系也为增值流程、合作伙伴提供系统性支持，3者再合力打造产品组合。
企业的支持体系大致分为3个部分：①关键资源与核心能力；②组织管理体系、企业文化；③社会科技进步、宏观经济、产业趋势、政府扶持。
在本章后续的章节中，将通过实际案例来加强说明产品组合、增值流程、支持体系、合作伙伴4个创造模式要素的主要内容以及相关商业模式创新特征，概要内容如表2-1所示。
表2-1 本章主要案例与模式特征汇总表
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