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此外，院线公司建立了项目储备制度，对今后可能发展的租赁、并购项目等及早关注并与项目开发商及时沟通协商。
因为影院建设对建筑的层高、内部结构等的要求与其他业态相差甚远，如果建筑设计和土建完成后再介入，就可能会出现改造成本较高等难题。
项目储备制度的建立，则在相当程度上规避了这种风险。
在影院规划设计上，万达成立了国内院线中唯一的规划设计部门，改变了长期以来依赖国外服务商的状况。
万达院线在2008年推出自己的影院建设标准，将设计标准分为豪华版、标准版、简装版3个版本，分别对应于不同的城市、商圈以及相应的建造装修规格。
在项目管理上，万达院线还成立了专门的管理部门，推行自主管理模式，以保障项目建设的顺利进行。
[4]
（三）人才创新：打造一代影院职业经理人
“有了人就有了一切”
，这是万达所一直坚持的理念。
2006年年初，万达院线介入影城的经营管理后，考虑到华纳管理时影院缺乏市场营销人员，存在弊病，因此，其一方面加大了影院的自主权，激发经营活力，确立总经理在经营中的主导地位，以观众为中心、以市场为导向，并建立起相应的激励机制，同时要求管理者转变经营观念，尽快完成从“管理者”
向“经营管理者”
的角色转型；另一方面调整影院组织架构，增设市场部门，改变往日重运营轻营销的状态，实事求是，将原有组织架构中一个影城总经理、四个运营经理，改为一个影城总经理、两个副总经理（分别负责市场、运营），大大增加市场营销人员，在市场副总经理下分设销售主管、客服主管，并配备相应销售与客服人员。
营销团队的建立健全，为影城的市场拓展与维护提供了有力的人才保障与支持。
[5]为解决企业发展中人才培养的难题，万达专门设立“培训师”
职位，与北京等地高校合作，建立了一套常规化、科学化的人才培训、培养模式。
（四）理论创新：以来自实践的理论指导实践
在发展过程中，万达院线的经营管理者不断摸索，在实践经验中发现、总结出一套较系统的经营管理理论，这些理论又反过来指导实践。
陈洪伟曾撰文从以下两方面介绍了万达的理论创新[6]：
1.影院经营管理八大辩证关系
万达院线在经营中所面对的困惑和问题，是复杂的多种多样的，往往无法拿出一个标准而统一的量化的解决方案。
因此，万达院线的经营管理者通过针对性的研究，总结出了经营管理中可用来应对各种困难与问题的“八大辩证关系”
，即：组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；宣传影院比宣传影片更重要；观众人次比票房收入更重要；观众票房比卖品收入更重要；国产影片比进口影片更重要；客户维护比店头销售更重要；宣传小片比宣传大片更重要；开源比节流更重要。
2.影院经营的“三阶段”
理论
万达院线将产品周期理论主动地运用到影院经营中，总结出“三阶段”
理论，以此统领影院经营。
其具体内容见下。
（1）市场拓展阶段（开业前后的半年到一年）
主要任务：引导消费，创造市场。
主要目标：人气是第一指标；创造大量的“回头客”
。
主要特征：铺天盖地的宣传等各类活动。
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