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而与之合并的华友世纪，亦有着相似的难题需要解答。
作为国内第一家海外上市的电信增值服务提供商，受限于运营商的规范化和市场竞争，自上市起其增值服务市场规模便开始下降，始终处于“夹缝中求生存”
的尴尬境地。
尽管手中握有不少娱乐资源，如签约艺人、唱片制作、手游制作、平面、广播、户外媒体等，却依然缺乏渠道话语权。
此前的光线传媒能够快速崛起，得益于它强大的内容制作资源。
这是其在中国唯一能与渠道议价的砝码。
实际上，市场份额的下降，是光线的内容制作开始缺乏竞争力的先兆，但是光线并没有意识到这一点，反而与同样处于渠道弱势地位、能够进行内容制作的华友世纪合作，组建光线华友传媒娱乐集团，力图借助华友的力量拓展新媒体业务，期望在新媒体渠道运营上有所突破。
其在内容制作和传统媒体业务上，却仍然原地踏步。
客观说来，这一时期光线已经有了几个在观众中有着良好口碑的节目，比如《娱乐现场》和《音乐风云榜》。
这样的节目都有一个共同的特点，即资讯的二手整理和制作，这在娱乐节目尚处于襁褓的阶段，颇具发展前景，但在信息流通迅速、娱乐资源丰富的环境中，却日渐显示出缺陷，它的极易被复制传播的特征不断显现出来。
显然，唯有原创的节目才会有独特性，才能将光线传媒和其他传媒集团区别开来。
最终，光线传媒和华友世纪在共处不到三个月的“蜜月期”
后，于2008年3月7日发表了终止合并的协议，选择“和平分手”
。
两家公司并没有实现最初设想的相互链接和资源互补，这是因为两者在各自的领域都不具有让渠道的垄断者让步的能力。
尽管抢占了新媒体的先机，却依旧受困于内容制作业务，缺乏核心竞争力，无法吸引新的资本注入。
有了公司决策层对改革思路的顶层设计，光线的改革才能展现更为美好的蓝图。
只有创造出不再受制于渠道钳制的核心业务，光线才能成为真正的传媒巨头。
[1]1983年，第十一次全国广播工作会议召开，制定“四级办电视”
的方针，提出中央、省、市、县“四级办电视、四级混合覆盖”
的建设意见；其作用及意图是彻底改变原来中央和省（区、市）两级办电视的事业格局，使中国电视事业结构向多级办台转变。
但是它的弊端则是让“散”
、“乱”
成为电视事业发展的主要问题，而且电视事业结构失衡，存在大量的重复建设、制作、播出、覆盖问题，导致重复投资，增加成本，造成严重的资源浪费，电视台数量急剧膨胀，严重脱离我国经济、文化的实际发展水平。
参见方汉奇主编：《中国新闻传播史（第2版）》，中国人民大学出版社2009年版，第230页。
[2]王洪田：《光线十年》，华艺出版社2011年版，第52页。
[3]［美］米切尔·J.沃尔夫（MichaelJ.Wolf）：《娱乐经济：传媒力量优化生活》，黄光伟等译，光明日报出版社2001年版，第3页。
[4]杨剑：《从光线传媒看民营电视生存现状及发展策略》，《电影文学》2009年第16期。
[5]王洪田：《光线十年》，华艺出版社2011年版，第53页。
[6]《关于促进中国广播影视业发展的意见》指出：“可以把电台、电视台、广电集团（总台）的除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目，特别是影视剧的制作经营从现有体制中逐步分离出来，按照产业发展的方向和现代产权制度、现代企业制度的要求组建公司，实行所有权与经营权分离，自主经营、自负盈亏、依法纳税。
对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台电视台手中的前提下，经批准可以组建公司，探索进行频道频率的企业化经营……”
[7]参见中华人民共和国中央人民政府门户网站，.gov.gbaot2005t_64299.htm。
[8]见《我国电视节目行业现状：供需缺口大》，网易财经综合，money.163.
1106141376GUQ49A00254MVJ.html。
[9]引自路透中文网，.reuters.。
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